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MANAGEMENT
_INTERNATIONALISIERUNG
personalmagazin 12/15
bringen, um ein gemeinsames Ziel zu
erreichen. Sie sehen die Welt als großen
Marktplatz, kulturelle Unterschiede stel-
len für sie keine Hürden dar. Der geo-
zentrische Ansatz ist besonders geeignet
für Unternehmen und Manager, die auf
globalem Level tätig sind, um Gemein-
samkeiten verschiedener Kulturen zu
erkennen und verschiedene Ansätze
zu integrieren - eine „glokale“ Orientie-
rung also. Das heißt: Gute Ideen kommen
aus irgendeinem Land und werden an
irgendein anderes Land, in dem das Un-
ternehmen vertreten ist, weitergegeben.
Die geozentrische Strategie basiert auf
dem Glauben, dass „der beste Mitarbeiter
eingesetzt werden sollte, achtlos seiner
Nationalität“. Bei regiozentrischer Orien-
tierung werden zum Beispiel Regionen-
Manager eingesetzt, etwa für die Region
EMEA (European, Middle-East, North-
African countries). Die Autoren dieses
Beitrags gehen davon aus, dass interna-
tionaler Erfolg davon abhängt, wie die
Orientierung eines Managers mit dem
Typ der Organisation, für die er arbeitet,
zusammenpasst.
Globale, multinationale und
transnationale Unternehmen
Bartlett und Ghoshal machen eine strate-
gische und strukturelle Unterscheidung,
wie internationale, globale, multinatio-
nale und transnationale Unternehmen
aufgestellt werden in einer Kombination
aus globaler Integration und lokaler An-
passung. Internationale Unternehmen
haben einen niedrigen Grad an globa-
ler Integration und niedrige lokale An-
passung. Beispiele hierfür sind Harley
Davidson, Nespresso, McDonalds, IBM,
Kellogs oder Microsoft.
Globale Unternehmen haben eine ho-
he globale Integration und eine niedrige
lokale Anpassung. Beispiele sind Exxon
Mobil, OTIS, Intel sowie insbesondere
die Halbleiterindustrie, Automobilindu-
strie, Passagierflugzeugindustrie und
die Pharmaindustrie.
Unternehmen mit einer multinatio-
nalen strategischen Ausrichtung haben
eine niedrige globale Integration und
hohe lokale Anpassung. Beispiele hier-
für sind MTV, Unilever, Vileda, die Nah-
rungsmittelindustrie, Zementindustrie
und der Einzelhandel.
Transnationale Unternehmen versu-
chen möglichst global integriert und
gleichzeitig lokal angepasst zu sein.
Beispiele sind Caterpillar, Mercedes-
Benz und Vodafone. Eine transnationale
Organisation hat die Fähigkeit mit ver-
schiedenen Perspektiven umzugehen,
Komplexität zu managen und Bindungen
mit verschiedenen Kulturen aufzubauen.
Je weiter das Unternehmen in seiner
organisationalen Entwicklung ist, desto
wichtiger sind Manager mit einem Glo-
bal Mindset (transnationale Strategie
und geozentrische Orientierung), um
das Unternehmen zu einem internati-
onalen Erfolg zu führen (siehe Abbil-
dung). Niemand bezweifelt den Erfolg
von polyzentrisch oder ethnozentrisch
geführten Unternehmen, jedoch ist bei
einer komplexen Organisation ein Um-
denken gefragt.
Diagnose: Wo steht Ihr Unternehmen
in Sachen Global Mindset?
Wie lässt sich erkennen, wie es um das
Global Mindset eines Unternehmens
bestellt ist? Bei der Diagnose wird zu-
nächst der innere und äußere Unter-
nehmenskontext betrachtet: Kann das
Unternehmen sich überhaupt an fremde
Kontexte und Kulturen anpassen? Was
sind seine Kernkompetenzen? Sind die-
se in andere Länder übertragbar und
Produkte gegebenenfalls modifizier-
bar? Neueren Untersuchungen zufolge
spricht man hierbei von „kontextueller
Intelligenz“.
Anschließend wird überprüft, ob eine
Synthese aus Organisationsstruktur,
-kultur und -strategie besteht. Nirma-
lya Kumar und Phanish Puranam ent-
wickeln in einer Veröffentlichung im
Harvard Business Manager ein Diagno-
seraster: Anhand der Faktoren, wie die
Kompetenzbereiche, Ressourcen und
Fähigkeiten des Unternehmens über die
Welt verteilt oder konzentriert sind und
wie gut die Mitarbeiter über die geogra-
fischen Grenzen hinweg zusammenar-
beiten, leiten sie Empfehlungen für die
optimale Organisationsstruktur ab.
Des Weiteren stellt sich die Frage,
ob das Unternehmen eine kulturelle
Intelligenz besitzt und es im „kulturel-
len Minenfeld“ erfolgreich navigieren
kann? Erin Meyer macht hierzu anhand
verschiedener Führungsfaktoren Kultur
unterschiede sichtbar.
Anschließend werden die äußeren
Rahmenbedingungen wie das Markt- und
Wettbewerbsumfeld betrachtet. Jean-Pi-
erre Jeannet hat im Jahr 2000 ein Ana-
lyseraster entwickelt (siehe Abbildung),
mit dem Unternehmen basierend auf
einer Mitarbeiterbefragung die Ausprä-
gung verschiedener Faktoren untersu-
chen können. Diese Erhebungen eignen
sich prinzipiell auch für bereichs- oder
unternehmensübergreifende Analysen.
Implementierung und Kultivierung:
Wie Sie ein Global Mindset pflegen
Viele der beschriebenen Studien sehen
vor allem in den Unternehmenswerten,
Missionen, Leitbildern und Visionen ei-
nen entscheidenden Erfolgsfaktor, um
globale Konsistenz herzustellen, das
heißt mit weltweiten Standards und Re-
gularien die Mitarbeiter durch Führung
und Transparenz auf ein gemeinsames
Ziel einzustellen. Die globale Orien-
Internationaler Erfolg
hängt davon ab, wie die
Orientierung des
Managers mit dem Typ
der Organisation, für die
er arbeitet, zusammen-
passt.
