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12/15 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
rung der Tätigkeiten, Prozesse und Tech-
nologien rund um die Welt notwendig
ist. Amerikanische Konzerne verfolgen
oft eine ethnozentrische Haltung, die in
vielen Fällen scheitert. Hingegen können
Manager mit polyzentrischer Denkweise
sich gut an kulturelle Unterschiede an-
passen und überwinden Verschiedenhei-
ten zwischen Heimatmarkt und Zielmarkt
schnell. Sie handeln nach dem Motto:
„Wenn du in Rom bist, mach es wie die
Römer.“ Eine polyzentrische Perspektive
ist angebracht, wenn hohe Sensibilität für
lokale Märkte verlangt wird.
Geozentrische und regiozentrische
Denkweise
Manager mit einer geozentrischen Denk-
weise sind effektiv darin, Gruppen aus
verschiedenen Kulturen zusammenzu-
(in Anlehnung an Bartlett und Ghoshal)
das Global Mindset fördert.
Ethnozentrische und polyzentrische
Denkweise
Howard Perlmutter unterscheidet eine
ethnozentrische, polyzentrische, geozen-
trische und regiozentrische Manager-
orientierung. Ethnozentrismus bedeutet
Orientierung am Heimatland, Polyzent-
rismus die Orientierung am Gastland und
der Geozentrismus eine Weltorientierung
– in diesem Kontext: ein Global Mindset.
Manager mit ethnozentrischer Denkwei-
se halten sich an die Kultur und Werte
des Heimatlandes. Die eigenen Überzeu-
gungen stehen über denen aus anderen
Ländern. Die ethnozentrische Manage-
mentperspektive ist effektiv in Bereichen,
in denen ein hoher Grad an Standardisie-
Um ein Global Mindset nachhaltig in der Organisation zu verankern, sind folgende Maßnahmen und
Steuerungssysteme auf den verschiedenen Interventionsebenen notwendig.
Auf strategischer Ebene:
•
Global einheitliche Kernwerte, Visionen und Standards
•
Kulturelle Diversität im Top-Management-Team
•
Anreizsysteme für Interkulturalität
Auf organisational-struktureller Ebene:
•
Internationale Team- und Projektmeetings weltweit
•
Globale Exzellenzzentren und Ansiedlung von Business Units, die über globale Verantwortungen verfügen
•
Etablierung und Kultivierung persönlicher Begegnungen über angemessene Organisationsstrukturen
(Matrix- oder Tensorstruktur)
•
Formale globale Mandate auf allen Organisationsebenen
•
Globale Wissens- und Kommunikationsstrukturen: Intranet, Communities of Practice, Networking-Tools etc.
Auf der Ebene operativer HR-Maßnahmen:
•
Job rotations über geografische Regionen, Geschäftsbereiche und Funktionen hinweg
•
Globale und multikulturelle Teams und Task forces, Austausch globaler Mandate
•
Mentoring und Coaching
•
Rekrutierung von global offenen und neugierigen Nachwuchskräften (bi-kultureller Hintergrund)
•
Formale Ausbildung und Kenntnisse über Sprachen, Kulturen und globale Märkte
•
Entwicklungsprogramme und Workshops zur Förderung globaler Interessen als Ergänzung zum learning by
doing, Assessments über Kultur, Wirtschaft und Gesellschaft (CAGE)
•
Expatriate Assignments länger als drei Monate, Karriereprogramme und Anreizsysteme für Expatriates
So verankern Sie ein Global Mindset
PRAXIS
Ebene von Gruppen, zum Beispiel bei
Top-Management-Teams sowie drittens
auch auf der Ebene der Organisation als
Ganzes.
Entwicklung des Global Mindset auf
Organisationsebene
Die Entwicklung eines Global Mindset
ist nicht nur auf große multinationale
Unternehmen beschränkt, sondern wird
auch verstärkt für internationale klei-
ne und mittlere Unternehmen, Hidden
Champions (zum Beispiel Hansgrohe
AG) und sogenannte „Born Globals“ im-
mer wichtiger. Bekannte Autoren wie
Howard Perlmutter sowie Christopher
Bartlett und Sumantra Ghoshal kom-
men zu der Erkenntnis, dass eine Kom-
bination von weichen (in Anlehnung an
Perlmutter) und strategischen Faktoren
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