PERSONALquarterly 03/15
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STATE OF THE ART
_FÜHRUNG
natürlich bleibt die Frage, ob ein zielgerichteter, instrumentel-
ler Einsatz destruktiver Führung in der Praxis gelingen kann.
Zur Beantwortung dieser Frage ist es nötig, die Auswirkungen
solcher Führung genauer zu betrachten.
Konsequenzen destruktiver Führung
Der empirische Forschungsstand zu den Konsequenzen des-
truktiver Führung hat sich in den letzten Jahren rasant ent-
wickelt. Besonders interessant erscheint dabei eine aktuelle
Meta-Analyse von Schyns und Schilling (2013), die 57 Ein-
zelstudien zu den mitarbeiter-, arbeits-, unternehmens- und
führungskraftbezogenen Auswirkungen destruktiver Führung
zusammenfasst. Obwohl diese Kategorisierung nicht immer
vollständig trennscharf ist, ergibt sich ein recht eindeutiges
Bild, das die schädliche Wirkung destruktiver Führung klar
belegt (siehe Abb. 2).
So geht destruktive Führung mit ausgeprägt negativen
Konsequenzen für die betroffenen Mitarbeiter einher, deren
Selbstwertgefühl und individuelles Wohlbefinden deutlich be-
einträchtigt werden. Feindselig-aggressive Führung erscheint
als zentraler Stressfaktor, dessen Wirkungen bis hin zu Symp-
tomen von Burnout reichen und selbst das Privat- und Fami-
lienleben der Betroffenen in Mitleidenschaft ziehen können
(Tepper, 2000). Und selbstverständlich erstrecken sich diese
Konsequenzen auch auf die Arbeitseinstellungen der Mitarbei-
ter, wobei destruktive Führung vor allem deren Arbeitszufrie-
denheit nachhaltig untergräbt.
All dies bleibt nicht ohne Auswirkungen für das Gesamt-
unternehmen. Opfer destruktiver Führung fühlen sich oftmals
von ihrem Unternehmen allein gelassen, nicht ausreichend ge-
schützt und ungerecht behandelt, sodass ihre psychologische
Bindung an das Unternehmen leidet. In der Konsequenz neigen
betroffene Mitarbeiter zu kontraproduktivem Arbeitsverhalten
(Lian et al., 2014a) und tragen sich eher mit demGedanken, das
Unternehmen zu verlassen. Tatsächlich konnte Tepper (2000)
eine erhöhte Fluktuationsrate unter Mitarbeitern nachweisen,
die häufiger mit destruktiver Führung konfrontiert waren.
Und schließlich fallen die negativen Auswirkungen destruk-
tiver Führung zumindest teilweise auf die Führungskraft selbst
zurück. So liegt es auf der Hand, dass Mitarbeiter negative Ein-
stellungen gegenüber feindselig-aggressiven Vorgesetzten ent-
wickeln. Dies äußert sich oftmals in offenem oder verdecktem
Widerstand gegen die Führungskraft sowie im Versuch, deren
Ziele durch abweichendes Verhalten zu untergraben (Lian et
al., 2014b).
Es bleibt noch die entscheidende Frage, wie sich destruktive
Führung auf die Arbeitsleistung der betroffenen Mitarbeiter
auswirkt. Dies bezieht sich direkt auf die oben diskutierte Mög-
lichkeit eines strategischen Einsatzes solcher Führung. Auf Ba-
sis der Meta-Analyse von Schyns und Schilling (2013) erscheint
klar: Destruktive Führung geht mit deutlich leistungsschädi-
genden Konsequenzen einher (siehe Abb. 2). Einschränkend
ist jedoch anzumerken, dass die entsprechenden Studien meist
auf subjektive Leistungsbewertungen durch Führungskräfte
zurückgegriffen haben. Damit bleibt offen, ob verminderte
Mitarbeiterleistung primär als Auswirkung oder als Ursache
destruktiver Führung zu betrachten ist (Walter et al., 2015).
Deutlich ist jedoch, dass es keinerlei Hinweise auf eine instru-
mentelle, leistungssteigernde Wirkung destruktiver Führung
gibt. Zusammen mit den bereits diskutierten schädlichen Kon-
sequenzen für eine Reihe wichtiger mitarbeiter-, arbeits-, un-
ternehmens- und führungskräftebezogener Aspekte erscheint
solche Führung damit als klar kontraproduktiv.
Handlungsempfehlungen für das Personalmanagement
Die dargestellten Auswirkungen destruktiver Führung machen
deutlich, dass die Eindämmung solchen Verhaltens sowohl aus
ethischer als auch aus wirtschaftlicher Perspektive eine wich-
tige Aufgabe des Personalmanagements ist. Dabei zeigen die
vorliegenden Erkenntnisse zur Entstehung destruktiver Füh-
rung Erfolg versprechende Handlungsmöglichkeiten auf. Dies
beginnt bei der Vermeidung relevanter Risikofaktoren bei der
Auswahl von Führungskräften. Interessanterweise erscheint
hier keine grundlegende Neuorientierung notwendig, da es
sich bei den genannten Persönlichkeitsmerkmalen (z.B. Gewis-
senhaftigkeit, Belastbarkeit) überwiegend um allgemeine Kri-
terien einer effektiven Personal- und Führungskräfteauswahl
handelt (Judge et al., 2002).
Darüber hinaus können Maßnahmen der Führungskräfte-
entwicklung eine wichtige Rolle spielen. Hier ist zunächst
an eine systematische Aufklärung über die negativen Konse-
quenzen destruktiver Führung zu denken, um Fehleinschät-
zungen bezüglich der potenziell instrumentellen Wirkung
solchen Verhaltens entgegenzuwirken. Außerdem sollten Un-
ternehmen versuchen, ihren Führungskräften Mittel zum pro-
duktiven Umgang mit Arbeitsstress an die Hand zu geben, die
in kritischen Situationen ein Abgleiten in destruktive Führung
verhindern können.
Ein dritter Ansatzpunkt bezieht sich auf die Gestaltung des
Arbeitskontexts. Hierbei kommt Vorgesetzten auf höheren
hierarchischen Ebenen zentrale Bedeutung zu. Ein fairer, von
Respekt und Wertschätzung geprägter Umgang mit Führungs-
kräften des mittleren Managements kann deutliche Signale
gegen destruktive Führung setzen und Prozesse verschobener
Aggression verhindern. Darüber hinaus ist eine angemessene
Gestaltung von Leistungszielen und Anreizen wichtig. Dabei
gilt es zunächst, eine Überforderung von Führungskräften
durch übertriebene, unrealistische Zielsetzungen zu vermei-
den. Außerdem sollte eine Organisationskultur angestrebt wer-
den, die neben materiellen Erfolgen im Führungsalltag auch
Raum für ethische Normen und Werte lässt (Weibler, 2012).
Und schließlich erscheint es zielführend, diese Maßnahmen
