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Visualisierung und Prozessorganisation
Die richtige Verwendung von Visualisierungen
ermöglicht es, komplexe Sachverhalte kompri-
miert darzustellen, und steigert die Wiederer-
kennung und Lesbarkeit der Berichte. Entschei-
dungsrelevante Informationen können vom
Leser somit schneller erfasst und besser inter-
pretiert werden. Zunächst ist festzulegen, wel-
che Informationen auf welche Art und Weise
dargestellt werden sollen: Diagramme (z. B.
Zeitreihen), Ampeln oder „Drill-down“-Ebenen
(Hierarchieebenen, die bei einer weiteren
Detaillierung der Inhalte sukzessive sichtbar
werden). Die
Visualisierung sollte hierbei
möglichst standardisiert erfolgen
(bspw.
gleiche Reihenfolge für die Darstellung der Ist-,
Plan-, und Vorjahreszahlen oder eine einheit-
liche Regel für Ampellogiken) und
zielgerichtet
eingesetzt werden.
Neben der Visualisierung der Berichtsinhalte
sind die zugrundeliegenden Prozesse und
Organisationsstrukturen festzulegen. Das Er-
gebnis sind definierte Prozesse für die Datenzu-
lieferung und -aufbereitung sowie die Berich-
terstellung und -verteilung.
Für jede Aktivität
sind eindeutige Verantwortlichkeiten und
Ausführungszeitpunkte festzulegen.
So
wird transparent, wer bspw. bis wann den Be-
richt zu kommentieren hat oder wer den Bericht
final freigibt. Ebenso wichtig ist die Definition
von Verantwortlichkeiten für die kontinuierliche
Pflege der Kennzahlen und Berichte.
Eine
Entscheidung
, die im Rahmen des Auf-
baus des Reportings getroffen werden muss,
ist das
System, in dem die Kennzahlen er-
mittelt bzw. zusammengeführt
werden sol-
len. Hier gibt es keine „one size fits all“-Lö-
sung. Wenngleich eine Umsetzung in MS Excel
möglich ist, muss bedacht werden, dass mit
steigendem Komplexitätsgrad der Ableitungen
sowie auch mit steigendem Datenvolumen die
Handhabbarkeit von Excel-Lösungen ab-
nimmt. Daher sollte mit steigenden Anforde-
rungen ein möglicher Einsatz von
Business-
Intelligence-Lösungen
anhand eines umfas-
senden Kriterienkatalogs bewertet werden,
wobei u. a. die bestehende Systemlandschaft
und deren Anbindungsmöglichkeiten zu be-
rücksichtigen sind.
baums standardisiert und weitestgehend
unabhängig von Geschäftsmodell und Bran-
chenzugehörigkeit sind, ist der rechte Teil des
Werttreiberbaums unternehmensindividuell
auszuprägen.
Definition der Berichtsobjekte
und -empfänger
In einem
weiteren Schritt
müssen die Be-
richtsobjekte und -empfänger
(wer erhält
welche Inhalte)
definiert werden. Um eine ef-
fektive Steuerung zu gewährleisten, sollten sich
die
Berichtsinhalte am Informationsbedürf-
nis des jeweiligen Empfängers ausrichten.
Wie in Abbildung 4 dargestellt, benötigt die Ge-
schäftsführung die für die Steuerung der Ge-
schäftsbereiche relevanten Informationen – je-
doch erfahrungsgemäß keine Detailinformatio-
nen über die einzelnen Abteilungen. Das Infor-
mationsbedürfnis eines Abteilungsleiters
hingegen erfordert ein anderes Kennzahlenset
– dieses muss es erlauben, die Einzelaktivitä-
ten der jeweiligen Abteilung zu steuern und
kontinuierlich mit den Zielen des übergeordne-
ten Bereichs abzugleichen.
Best-Practice-Lösungen für
Controlling im Mittelstand
„Lernen von den Besten“
war im Mittelstand schon immer
ein empfehlens-
werter Weg zur Optimierung der eigenen Controllinginstrumente
. In die-
sem Band stehen deshalb Best-Practice-Beispiele zu Aufgaben wie integrierte
Unternehmensplanung, Fast Close, Kalkulation von Angebotspreisen oder Auf-
bau von Kennzahlen- und Frühwarnsystemen im Fokus. Daneben werden emp-
fehlenswerte Standardverfahren sowie Studien über die Verbreitung in der Praxis
vorgestellt.
Mit dem Experten-Interview mit ICV-Vorstand Siegfried Gänßlen sowie Fach-
beiträgen der ICV-Fachkreisleiter Marion Kellner-Lewandowski, Frank Ahlrichs
und Lothar Kuhls.
Der Controlling-Berater Band 42:
Best Practice-Anwendungen im Mittelstand
Bandherausgeber: Andreas Klein
224 Seiten, € 68,48
Mat-Nr. 01401-5123, Haufe-Lexware 2015
Einführung eines kennzahlenbasierten Management-Reportings
