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dieser Prozesse an eigenständige Dienstleister.
Sicherlich stellt ein BPO eine hohe Abhängig-
keit von einem Provider dar, jedoch bietet es
auch gleichzeitig erhebliche Chancen, um Syn-
ergien beim Provider auszuschöpfen (vgl. Söb-
bing, 2015, S. 106). Parallel begründen diese
gegebene Abhängigkeit und das damit verbun-
dene Risiko umfassende Anforderungen an ein
BPO-Controlling.
Mit einer zunehmenden Verbreitung des BPO
stellt sich die Frage, ob die mit einem BPO-
Projekt erwarteten Zielsetzungen (siehe Abbil-
dung 1) wirklich realisiert worden sind. Häufig
ist der mit einem BPO-Projekt verbundene Ver-
änderungsprozess beim ausgliedernden Unter-
nehmen nicht einfach und zudem gewöh-
nungsbedürftig.
Die organisatorische Eigen-
ständigkeit der ausgegliederten Einheit er-
fordert die Entwicklung eines spezifischen
Controllings auf der Ebene des ausglie-
dernden Unternehmens.
Im vorliegenden
Beitrag wird gezeigt, wie der Erfolg bei BPO-
Projekten bewertet bzw. wie das mit BPO-Pro-
jekten verbundene Risiko reduziert werden
kann. Grundlage hierfür bildet der Lebenszyk-
lus eines BPO-Projekts. Ausgehend von einer
Skizzierung der relevanten Phasen schließt
sich eine detaillierte phasenbezogene Analyse
des BPO-Controllings an.
Zielsetzungen
eines BPO-Controllings
Business Process Outsourcing und Shared Ser-
vices Center (SSC) sind zwei etablierte Varian-
ten des Outsourcing. Entsprechend ist für eine
vollumfängliche Beantwortung der Frage nach
einem BPO-Controlling vorab der konzeptionel-
len Frage nach einem Outsourcing-Controlling
nachzugehen. Die Zielsetzungen eines Out-
sourcing-Controllings bestehen primär in
·
einer Analyse der auszulagernden Prozesse
bezüglich der strategischen Konformität,
·
der Identifizierung möglicher Management-
und Prozessrisiken und deren Bewertung
sowie in
·
der Entwicklung von Maßnahmen, mit
denen bestehende und potenzielle Risiken
in Verbindung mit dem Outsourcing-Betreiber
vermieden werden können
(vgl. Sure, 2009, S. 66).
Diese Vorgaben bilden naturgemäß auch den
Controlling-Rahmen für ein SSC-oder BPO-
Controlling.
Wenngleich zwischen einem BPO und SSC in
ihrer Ausrichtung einzelne Gemeinsamkeiten
bestehen, existieren jedoch in zentralen Punk-
ten ihrer Ausrichtung elementare Unterschiede.
Aus diesen BPO-spezifischen Besonderheiten
resultieren spezifische Anforderungen an ein
BPO-Controlling, die einer umfassenden Aus-
einandersetzung bedürfen.
Grundlagen und Phasenmodell
des BPO-Controllings
Da die Entscheidung über die umfassende
Auslagerung von Geschäftsprozessen Auswir-
kungen auf die weitere Entwicklung des Er-
folgspotenzials eines Unternehmens haben
kann, sollte eine Sourcing- bzw. Outsourcing-
Strategie die Grundlage für eine Outsourcing-
Entscheidung bilden; dies gilt insbesondere für
eine BPO-Entscheidung. Hierbei gilt es auch
zu beachten,
dass BPOs häufig eine Ver-
tragslaufzeit von fünf bis zehn Jahren ha-
ben und deshalb ein Abgleich mit der Un-
ternehmensstrategie unabdingbar ist
(sie-
he Abbildung 2). Um Inkonsistenzen zwischen
den verschiedenen Strategieebenen zu errei-
chen, ist es unverzichtbar, dass vom Manage-
ment die verschiedenen Strategien synchroni-
siert werden (vgl. Söbbing, 2015, S. 359).
Einem BPO-Projekt geht in nicht wenigen Fäl-
len ein SSC voraus. Folglich ist eine zumindest
in ihren Grundzügen vorliegende Sourcing-
Strategie zu erwarten, die zum Zeitpunkt einer
SSC-Entscheidung entwickelt wurde. Die Moti-
ve für die Einbringung eines im Rahmen eines
SSC ausgelagerten Prozesses in ein BPO-Pro-
jekt sind vielfältig. Häufig fehlt einem SSC im
Rahmen eines Spin-Offs eine wettbewerbsfähi-
ge Größe oder ein ausreichendes Weiterent-
wicklungspotenzial; bei anderen Spin-Offs wird
der erzielbare Veräußerungserlös benötigt (vgl.
Söbbing, 2015, S. 32f.). Bezüglich der Outsour-
Abb. 1: BPO-Ziele; Quelle: Klingebiel, 2015, S. 174
Abb. 2: Sourcing-Strategie als Teil der Unternehmensstrategie; Quelle: In Anlehnung an PWC, 2014, S. 44
CM Januar / Februar 2016
