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qualifizierter Mitarbeiter aus dem Vertrieb, dem
Leistungsbereich, dem kaufmännischen Be-
reich inkl. Rechtsabteilung und der Unterneh-
mensleitung. Diese Kosten müssen in der Kal-
kulation berücksichtigt werden. Im Extremfall
können sie zum Verzicht auf eine Angebots-
stellung führen, wenn z. B. eine nur geringe Er-
folgswahrscheinlichkeit vorliegt. IT-Dienstleis-
ter müssen laufend versuchen, den Aufwand
der Angebotserstellung über Standardisierun-
gen und den Einsatz technischer Hilfsmittel zu
reduzieren.
Standardaufgabe des Vertriebscontrollings ist
immer die Aufbereitung und Bereitstellung von
Daten und Informationen zu Umsatz, Aufträgen,
Vertriebspipeline usw. nach Kunden, Leistungs-
arten und Berichtsperioden. Hinzu kommen
Auswertungen zu Kundenprofitabilität, Kunden-
zufriedenheit, realisierten Stundensätzen, Pro-
visionen, Kostenstellen, und die Mitwirkung bei
Budgetierung und Forecasts.
Management von Chancen
und Risiken
Das Management von Chancen und Risiken ist
ein weiterer Schwerpunkt für das Vertriebscon-
trolling. Aufträge enthalten zahlreiche poten-
zielle Risiken für den Auftragnehmer. Dies be-
ginnt mit fehlenden oder nicht eindeutigen Leis-
tungsdefinitionen und dem verbundenen Risiko
von unbezahlten Mehrleistungen. Vertragskon-
ditionen wie Vertragsstrafen, lange Zahlungs-
ziele, enge Termine, Festpreise, Gewährleis-
tungsansprüche oder knapp kalkulierte Preise
kommen dazu. Ist die Verfügbarkeit der benö-
tigten Ressourcen im Vorfeld abgeklärt wor-
den? Passen die Konditionen (Termine, Preise)
bei Angeboten mit innovativen Lösungen? Sind
die Mitwirkungspflichten des Auftraggebers
definiert? Alles Beispiele für Risikopotenziale,
bei denen das Vertriebscontrolling involviert
sein sollte.
Operativ ergeben sich Chancen und Risiken aus
Änderungen des Leistungsumfanges in Aufträ-
gen. Risiken bestehen neben Minderungen des
Leistungsumfanges vor allem in freihändigen
Zusatzleistungen bei der Leistungserbringung.
Zusatzleistungen müssen, sobald ein akzepta-
bles Grundrauschen an Kundenorientierung
nach aktuell gültigen Accountstrukturen aus-
wertbar sein, für Planungen und Analysen müs-
sen diese flexibel zu strukturieren bleiben.
Wichtige Aufgabe des Vertriebscontrollings ist
die inhaltliche Verfolgung der Accountpläne.
Nur über den Status der Aktivitäten kann die
Qualität der abgeleiteten Umsatzplanungen be-
urteilt werden.
Im Verkauf von IT-Dienstleistungen zeigt sich
oft, dass die eigene Leistung und Kompetenz in
einem Umfang erklärungsbedürftig ist oder
fachlicher Beratung bedarf, die durch den Ver-
käufer nicht mehr selbst geleistet werden kann.
Hier sind Unterstützungsleistungen durch
die Servicemitarbeiter und Berater not-
wendig.
Aktive und passive Vertriebsunter-
stützung (Presales) gehen zu Lasten verfügba-
rer produktiver Zeiten und sind entsprechend
zu planen und zu verfolgen.
Qualifizierte Dienstleistungsangebote zu erstel-
len ist mit signifikanten Kosten verbunden. Er-
forderlich ist die Zuarbeit unterschiedlicher
bewertet. Nur ein Teil der Opportunities und
Angebote in der Vertriebspipeline wird zu Auf-
trägen. Soll das Unternehmen erfolgreich blei-
ben, müssen aus der Vertriebspipeline zumin-
dest ausreichend Aufträge generiert werden,
um die Unternehmensressourcen auszulasten.
Hinzu kommt die Realisierung von geplantem
Wachstum.
Diese fortlaufende Planung und
realistische Bewertung ist der zentrale
Bestandteil des Vertriebscontrollings.
Das
Controlling übt hier u. a. eine Schnittstellen-
funktion zwischen Vertrieb und Leistungs-
bereich aus. Abbildung 5 illustriert diesen
Zusammenhang. Die dort erkennbare Unter-
auslastung erfordert umgehende Maßnah-
men, da diese erst mit zeitlicher Verzögerung
wirksam werden können.
Das Vertriebscontrolling muss verstärkt den
flexiblen Anforderungen und Strukturen eines
Account Managements als zusätzlicher Dimen-
sion im Berichtswesen Rechnung tragen. Dabei
müssen nicht nur die Vertriebspipeline, Auf-
tragsbestände, Umsätze oder Deckungsbeiträge
Autor
Dipl.-Kfm. Klaus Schopka
ist Geschäftsführer der Projektmanagement Schopka GmbH in
Unterföhring. Schwerpunkte seiner Tätigkeit sind Controlling von
Dienstleistungen und Projekten, Projektmanagement und Prozess-
management.
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Abb. 5: Kapazitätsauslastung
Aspekte des Vertriebscontrollings für IT-Dienstleister
