58
Zusammenfassend sind also einige Erkenntnis-
felder zu konstatieren, bei denen weitere Con-
trolling-Beiträge zu einer Verbesserung des Er-
kenntnisstandes beitragen können.
Literatur
Buchwald, A. / Würz, T. / Urbach, N.: IT Out-
sourcing ist kein Selbstläufer, in: Wirtschaftsin-
formatik & Management, Band 6, 2014, Nr. 3,
S. 30-38.
Dittrich, J. / Braun, M.: Business Process Out-
sourcing, Stuttgart 2004.
Eggert, T. / Lüerßen, H.: Business Process
Outsourcing von Personalaufgaben, 2. Aufl.,
Köln 2011.
Gross, J. / Bordt, J. / Musmacher, M.: Busi-
ness Process Outsourcing, Wiesbaden 2006.
Klingebiel, N. Service Level Management, in:
„Controller Magazin“, 30. Jg. (2005), Nr. 5,
S. 464-469.
Klingebiel, N.: Business Process Outsourcing,
in: WISU, 44. Jg. (2015), Nr. 2, S. 173 -178.
KPMG (Hrsg.): Executive Report: The State of
Services & Outsourcing in 2014, Delaware
2014.
Lautenbach, H. Outsourcing: Was ist mög-
lich?, in: Erfolgreiche Auslagerung von Ge-
schäftsprozessen, hrsgg. von W. Büchner / J.
Kokert / J. Schmalzl, Köln 2008, S. 207-239.
Ortner, G.: Projektmanagement-Outsourcing,
Berlin / Heidelberg, 2015.
Picot, A. / Ertsey, B.: Anreizorientierte Ver-
tragsgestaltung im IT-Outsourcing, in: IT-Out-
sourcing in der Praxis, hrsgg. von T. Gründer,
Berlin 2011, 2. Aufl., S. 241-260.
PWC (Hrsg.): Outsourcing und Insourcing in
der Finanzwirtschaft, Köln 2014.
Schewe, G. / Kett, I.: Business Process Out-
sourcing, Berlin – Heidelberg - New York, 2007.
Söbbing, T.: Handbuch IT-Outsourcing, 4. Aufl.,
Heidelberg u. a. 2015.
Sure, M.: Moderne Controlling-Instrumente,
München 2009.
Thamm, J. / Pade, R.: Outsourcing Excellence
in der Finanzindustrie, in: Die Bank, o. Jg.,
(2014), Nr. 6, S. 60-63.
Weimer, G.: Service Reporting im Outsour-
cing-Controlling, Wiesbaden 2009.
Vertragsfortsetzung beim outsourcenden Un-
ternehmen nicht zulässt.
Fazit
Während in den letzten Jahren intensiv eine
konzeptionelle Auseinandersetzung mit dem
Controlling von SSC erfolgt ist, kann für ein
BPO eine derartige Thematisierung bisher nur
unzureichend festgestellt werden. Der vor-
liegende Beitrag versucht, einen Controlling-
Rahmen für diese Variante des Outsourcing
aufzuzeigen. Als Grundlage wurde hierbei ein
Phasenmodell eines Outsourcing-Lebenszyklus
gewählt. Diese Vorgehensweise ist nicht neu
und hat somit den Vorteil, dass insgesamt zum
Controlling von Outsourcing-Aktivitäten vorlie-
gende Überlegungen hier vereinfacht einge-
bracht werden können. Natürlich sind die kon-
kreten Vorgaben für ein BPO-Controlling immer
vor dem Hintergrund der jeweiligen branchen-
und funktionsgegebenen Gegebenheiten zu
sehen. Bedeutsam erscheint hierbei auch, dass
die Grundlage für ein erfolgreiches Outsour-
cing-Controlling eine konsistente Sourcing-
Strategie ist. Ein derartiger Bezug wird unver-
ändert in vielen Beiträgen zum Outsourcing-
bzw. BPO-Controlling vermisst; dies gilt sowohl
für Beiträge mit einer eher praxisorientierten
Ausrichtung als auch für eher konzeptionelle
Beiträge. Ein weiteres Erkenntnisdefizit ergibt
sich aus den bisher kaum wahrnehmbaren For-
schungsbemühungen zur Implementierungs-
ausrichtung von BPO-Controllingaktivitäten.
keit des Einsatzes einer Outsourcing-Scorecard
hingewiesen (vgl. z. B. Sure, 2009, S. 90ff.). Das
Erreichen dieser Phase begründet die konti-
nuierliche Überwachung der Leistungserfül-
lung der SLAs und erfordert demzufolge eine
zeitnahe Verfügbarkeit der SLA-Dokumenta-
tion und die darin aufgenommenen Leistungs-
nachweise, damit eine aktive Steuerung der
vertraglich vereinbarten Leistungen erfolgen
kann. Während die vorgehenden Phasen eine
unübersehbar starke Ähnlichkeit zum Projekt-
controlling haben, wird mit dem Erreichen die-
ser Phase eine Qualität von Aufgabenstellung
erreicht, die spezifisch für ein Outsourcing-
Controlling ist. Die Operations-Phase endet
mit der Beendigung der Vertragslaufzeit.
Vertragsende
Wie bei jeder langfristigen Vertragslaufzeit
sollte das BPO-Vertragswerk die notwendigen
Regelungen für eine plan- / außerplanmäßige
Vertragsbeendigung berücksichtigen. Die
Gründe hierfür können vielfältig sein. Die Ur-
sachen bei einer planmäßigen Beendigung
der Vertragsbeziehung können in einer wirt-
schaftlichen Unzufriedenheit des BPO-Provi-
ders im Rahmen der vorliegenden Leistungs-
beziehung oder in einem besseren Wettbe-
werbsangebot beim auslagernden Unterneh-
men liegen. Die zentrale Ursache bei einer
außerplanmäßigen Vertragsbeendigung dürf-
te in einer unzureichenden Einhaltung von ele-
mentaren SLA zu sehen sein, die die weitere
Abb. 8: Phasen und Anpassung des SLA-Niveaus; In Anlehnung an Dittrich / Braun, 2004, S. 125
Controllinganforderungen an Business Process Outsourcing-Projekte
