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che Größen diese messbar gemacht bzw. ge-
steuert werden können. So ist bspw. der „Aus-
schuss“ eine Steuerungsgröße, die dem Wert-
treiber „Qualität“ zugeordnet werden kann. Im
letzten Schritt ist zu prüfen, welche externen
Faktoren auf die jeweiligen Werttreiber wirken.
Diese sind ebenfalls in das Kennzahlensystem
zu integrieren.
Im Ergebnis liegt ein Kennzahlensystem vor,
welches die internen und externen Ein-
flussgrößen adäquat abbildet und mitein-
ander verknüpft.
Ein exemplarischer Wert-
treiberbaum inkl. der operativen Steuerungs-
größen und zugeordneter externer Faktoren
ist in der Abbildung 3 dargestellt. Während
die finanziellen Komponenten des Treiber-
rungsanspruches sind unterschiedlich stark
detaillierte Kennzahlen erforderlich.
Herleitung des Kennzahlensystems
Ausgehend von der Steuerungslogik erfolgt im
nächsten Schritt die Herleitung eines Kenn-
zahlensystems. Hierzu ist der finanzielle Top-
KPI unter Berücksichtigung einer eindeutigen
rechnerischen Verknüpfung in Ergebnisgrößen
zu zerlegen.
Für die Ergebnisgrößen wer-
den wiederum Werttreiber
unter Berück-
sichtigung sowohl der Branchen- und Ge-
schäftsmodellspezifika als auch der Prozess-
und Funktionsspezifika
festgelegt
. Für die
Werttreiber muss definiert werden, über wel-
Steuerungsdimensionen bestimmt, in welchem
„Schnitt“ auf die Kennzahlen geschaut werden
kann. Beispielsweise sind, wie in Abbildung 2
dargestellt, die Erlöse und Deckungsbeiträge
nach Divisionen, Kunden oder Regionen aus-
wertbar. Gleichzeitig lassen sich die Dimensio-
nen ggf. kombinieren, beliebig detaillieren oder
aggregieren. So könnte es, wie in der Abbildung
gezeigt, von Interesse sein, die Erlöse einer
Region für eine bestimmte Division mit allen
Kunden darzustellen.
Wichtig ist eine
eindeutige und unterneh-
mensweit einheitliche Definition der Ele-
mente der einzelnen Steuerungsdimensio-
nen
(z. B. sollte sich eine Region immer aus den
gleichen Ländern zusammensetzen). Darüber
hinaus ist auf eine gute Umsetzbarkeit der ge-
wählten Steuerungsdimensionen zu achten. Im
Beispiel in der Abbildung 2 könnte es sich mög-
licherweise als problematisch erweisen, Erlöse
und Kosten einzelnen Kunden oder Regionen
zuzuordnen.
Der Führungsanspruch beschreibt, wie stark
die Unternehmensleitung die einzelnen Unter-
nehmensbereiche steuern möchte. Typische
Ausprägungen sind hier die „Finanzholding“,
die „Strategische Holding“ sowie die „Operative
Holding“. Während in einer Finanzholding der
Steuerungsanspruch typischerweise nur bis in
die direkt darunterliegende Ebene reicht (z. B.
Divisionen), hat eine operative Holding den An-
spruch ggf. sogar bis auf Profit-Center-Ebene
zu steuern. Je nach Ausgestaltung des Füh-
Abb. 4: Beispiel für die Definition der Berichtsinhalte
Autoren
Maren Hartmann
ist Managing Consultant im Business Segment Management
Reporting & KPIs bei Horváth & Partners in Frankfurt.
E-Mail:
Dr. Michael Schönherr
ist Senior Project Manager im Business Segment Management
Reporting & KPIs bei Horváth & Partners in Berlin.
E-Mail:
CM Januar / Februar 2016
