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und zweitens eine Entscheidung in diesem Inte-
ressenskonflikt herbeizuführen.
Organisation
Das Vertriebscontrolling setzt, speziell bei klei-
neren Unternehmen, keinen eigenen Vertriebs-
controller voraus. Die Aufgaben des Vertriebs-
controllings müssen in diesem Fall durch die
Vertriebsorganisation erfüllt werden.
Die zent-
rale Steuerung, Kontrolle und Beratung
sollte aber durch einen erfahrenen Unter-
nehmenscontroller erfolgen, der bei wich-
tigen Aufträgen und Themen persönlich
aktiv wird.
Wird die kritische Größe für die Be-
schäftigung eines Vertriebscontrollers erreicht,
sollte dieser möglichst vertriebsnah eingesetzt
werden.
Fazit
Das Vertriebscontrolling für IT-Dienstleister
bringt Transparenz in das zu erwartende Auf-
tragspotenzial. Der Blick von Controlling und
Unternehmensleitung wird dadurch über den
aktuellen Auftragsbestand hinaus erweitert.
Besondere Bedeutung hat die ständige Balance
zwischen dem Potenzial an Ressourcen und
den laufenden und in Entwicklung befindlichen
Aufträgen. Hier liegt eine der großen Herausfor-
derungen für das Controlling bei IT-Dienstleis-
tern. Transparenz im vertrieblichen Handeln ist
Voraussetzung für eine zielgerichtete Entwick-
lung des Unternehmens.
Fußnote
1
Schopka, K.: Controlling für IT-Dienstleister.
Controller Magazin 2012/01, 30-35. Schopka,
K.: Controlling für IT-Dienstleister – Kalkulation
von Stundensätzen. Controller Magazin
2013/02, S. 56-64.
und umgesetzt, so wird daraus eine Service-
leistung.
Ressourcenmanagement
Die Auslastung der Mitarbeiter ist für IT-Dienst-
leister Existenzgrundlage. Sich abzeichnende
Situationen einer Unterauslastung müssen
ebenso rechtzeitig erkannt werden wie Situa-
tionen einer Überauslastung. Im ersten Fall
ist die Regelstrategie, möglichst zusätzliche
Aufträge zu bekommen. Parallel müssen Mög-
lichkeiten einer Kapazitätsanpassung (Abbau
Gleitzeiten, Urlaub, vorgezogene Schulungen,
Kurzarbeit und Entlassungen bei anhaltender
Auftragsschwäche) geprüft und vorbereitet
werden. Vorübergehende Überlast kann z. B.
durch Mehrarbeit, das Verschieben von Urlau-
ben oder Schulungen oder den Einsatz externer
Mitarbeiter überbrückt werden. Anhaltende
Überlast erfordert Neueinstellungen. Alle Maß-
nahmen müssen zwischen den betroffenen
Unternehmensbereichen und dem Controlling
abgestimmt werden, um negative Effekte in
Grenzen zu halten. Das Controlling kann hier
beratend und moderierend aktiv werden.
Die Realisierung von geplantem Wachstum
ist ein weiterer Spagat.
Die Einstellung neuer,
zusätzlicher Mitarbeiter benötigt zeitlichen Vor-
lauf, muss also teilweise schon gestartet wer-
den, bevor das hierfür notwendige Auftragsvo-
lumen vorhanden ist. Fällt das Auftragsvolumen
nachhaltig aus, steht das Unternehmen schnell
vor unangenehmen Entscheidungen.
Neben quantitativen Abweichungen zwischen
den vorhanden Ressourcen des Unternehmens
und den absehbaren Auftragseingängen, müs-
sen auch qualitative Anforderungen der Aufträ-
ge rechtzeitig verfolgt und umgesetzt werden.
Vertriebsmitarbeiter versuchen manchmal
schon vor Auftragserteilung, Schlüsselpersonal
und Wunschkandidaten des Kunden für den
Auftrag zu „reservieren“. Dies führt immer wie-
der zu Situationen, in denen diese Mitarbeiter
für andere Aufträge blockiert sind oder tatsäch-
lich „unproduktiv“ auf der Wartebank sitzen.
Vertriebscontrolling und Betriebscontrolling
sind hier gefordert, um erstens die Situation
und die Konsequenzen transparent zu machen,
überschritten ist, formal beschrieben und ver-
einbart werden. Die Information kann aus dem
Leistungsbereich kommen, die Vereinbarung
liegt formal beim Vertrieb, als Ansprechpartner
des Kunden. Aufgabe des Controllings ist u. a.,
die Leistungsnachweise nach versteckten
Mehrleistungen zu scannen und das Vorgehen
mit dem Vertrieb und den Leistungserbringern
abzustimmen.
Ebenfalls im Blickfeld des Vertriebscontrol-
lings müssen Ziele des Vertriebs sein, die
ge-
nerelle Unternehmensrisiken
betreffen. Ein
klassisches Beispiel bei IT-Dienstleistern ist
die
Abhängigkeit von einem oder wenigen
Großkunden.
Ziel ist hier, neue Kunden zu
gewinnen und/oder im Leistungsangebot zu
diversifizieren. Ein weiteres Risiko ist die oft
angespannte Liquidität der Unternehmen.
Ziele für den Vertrieb liegen hier z. B. in den
Zahlungszielen oder in günstigeren Zahlungs-
plänen.
Servicefunktion
des Vertriebscontrollings
Wichtige Beiträge kann das Vertriebscontrolling
im Angebotsprozess oder im Account Manage-
ment leisten. Die kaufmännische Absicherung
und Durchführung komplexer Kalkulationen, die
Aufbereitung kaufmännischer Unternehmens-
profile, die Unterstützung bei Risikoanalysen
und die Mitwirkung in Freigabeprozessen für
Angebote sind Beispiele hierzu.
In der ergebnisorientierten Übersetzung und
Umsetzung betriebswirtschaftlicher Anforde-
rungen liegt eine umfangreiche Aufgabe des
Controllings. Vorgaben und Regeln müssen
nicht nur definiert und kommuniziert werden,
dies muss auch in einer verständlichen und
überzeugenden Form geschehen. Hier ist ne-
ben der fachlichen auch die soziale Kompetenz
des Controllers gefordert.
Ein weiterer Bereich sind Analysen und Aus-
wertungen als Auftragsarbeit des Vertriebes.
Entwicklung, Einführung und Pflege flexibel
auswertbarer Datenbanken ist grundsätzlich
eine Pflichtaufgabe des Controllings. Wer-
den dabei in signifikantem Umfang spezifi-
sche Anforderungen des Vertriebs ermittelt
CM Januar / Februar 2016
