JACKSON, T. J. 2006. Hoshin Kanri for the lean enterprise - Develo-
ping competitive capabilities and managing profit, New York, CRC
Press / Tylor and Francis Group.
KAPLAN, R. & NORTON, D. 1996. Using the balanced scorecard as a
strategic management system. Harvard Business Review, S. 75-85.
KLEIN, A. 2010. Strategische Controlling Instrumente, Freiburg, Haufe.
KOTTER, J. P. 1996. Leading change, Boston, Mass., Harvard Busi-
ness School Press.
OHNO, T. 1988. Toyota production system. Beyond large-scale pro-
duction, Portland, Productivity Press.
THOMPSON, A. A., STRICKLAND, A. J. & GAMBLE, J. E. 2010. Craf-
ting and Executing Strategy: Concepts and cases, New York, McGraw-
Hill.
YAMMARINO, F. J., SPANGLER, W. D. & BASS, B. M. 1993. Transfor-
mational leadership and performance: A longitudinal investigation. The
Leadership Quarterly, 4, 81-102.
Diese erstellen dann je einen Aktionsplan. Zwischen „dem Osten“ und
der Kompass-Mitte spannen sich die spezifischen Kennzahlen nur für
diese Prioritäten wieder „nach Süden“ (Targets-to-Improve, TTI). Die
kleinen Kreuze in den Ecken der Matrix stellen die Beziehungen zwischen
den einzelnen Einträgen in der Matrix nach den Himmelrichtungen in der
Reihenfolge „Süden-Westen-Norden-Osten-Süden“ dar. Diese Bezie-
hungen spiegeln die logischen Zusammenhänge visuell wider.
Fazit
Eine erfolgreiche Strategie ist nur so gut wie deren Umsetzung.
Die Umsetzung ist nur so gut wie der Fokus und die Kompetenz der
Organisation und der Mitarbeiter. Change Management und Balanced
Scorecard sind laut einer aktuellen Studie daher oft genutzte Mana-
gement-Tools.
Diese Einführung in den Strategie-Kompass ergänzt diese Tools. Es zeigt,
wie durch gut strukturierte Phasen, einfache Modell-Mechanik und einen
„philosophischen“ Rahmen eine
wirkungsvolle Unternehmenssteue-
rung
aufgebaut werden kann. Der Strategie-Kompass verbindet dies zu
einem gut durchdachten Ganzen im Sinne einer Umsetzungs-„Excellence“
für die Strategie.
Zahlreiche Unternehmen sind mit dem Strategie-Kompass als Manage-
mentmodell sehr erfolgreich. Lean Management, TPS, TQM, Six Sigma,
Balanced Scorecard, etc. lassen sich hervorragend mit dem Strategie-
Kompass verbinden. Er eignet sich unter anderem in folgenden Situationen.
·
Managen von Beteiligungsgesellschaften
·
Managen verbundener Organisationsstrukturen
·
Managen herausfordernder Strategieprojekte und
allgemeiner Unternehmens-Transformation
·
Managen von Mitarbeitereinbindung
·
Verbesserung der Führungskultur im Unternehmen
Ich hoffe, dass Ihnen das vorgestellte Modell des „Hoshin Kanri“, im Engli-
schen „Policy Deployment“ (PD) oder im deutschen „Strategie-Kompass“
(SK), neue Denkansätze und einen Benchmark für ihr Unternehmen bietet.
Literatur
ANAND, B., COLLIS, D. J. & HOOD, S. 2011. HBR Case Study: Danaher
Corporation. Harvard Business School.
BYRNE, A. 2013. Lean Turnaround - How business leaders use lean prin-
ciples to create value and transform their company, New York, McGraw Hill.
HINDO, B. 2007. A dynamo called Danaher. BusinessWeek, 56-60.
HÖHMANN, I. 2015, Werkzeuge für den Fortschritt, Harvard Business
Manager, 09/1015, 6-9
IANAS, A. 2009. Key Success Factors in Post Merger Integration; Case
Study: Danaher Corporation. Magisterarbeit zum Mag. rer. soc. oec., Uni-
versität Wien.
CM Januar / Februar 2016
