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Produktions- und Lagermanagement. Er um-
fasst jene Aktivitäten, welche den Materialfluss
vom Lieferanten durch die betrieblichen Berei-
che bis hin zum Kunden regeln,
wobei der Fo-
kus im Bereich des Bestandsmanagements
liegt
. Die daraus resultierende Höhe der Lager-
bestände von Rohmaterialien, Halbfertig- und
Fertigerzeugnissen beeinflusst die korrelierende
Kennzahl Days Inventories Held (DIH) wesentlich
(vgl. Abbildung 3).
Der Forecast-to-Fulfil-Prozess beinhaltet ideal-
typisch die Teilprozesse Verkaufs- und Absatz-
planung, Produktionsprogrammplanung, Ma-
terialbedarfsplanung, Produktionsprozesspla-
nung, Warenprüfung, Bestandsmanagement
und Lager- und Transportmanagement. Die
Optimierung des Working Capital entlang
dieser Teilprozesse umfasst aus statischer
Sicht die Minimierung der Bestände und aus
dynamischer Sicht die Erhöhung des Lager-
umschlages bzw. die Verringerung der
Days
Inventories Held
.
Purchase to Pay
Der Prozess Purchase to Pay beschreibt den
Ablauf von der Bedarfsplanung über die Be-
stellung bis hin zum Zahlungsausgang an den
Lieferanten. Die Ausgestaltung dieser Aktivi-
täten beeinflusst die Kennzahl Days Payable
Outstanding (DPO).
Der Purchase-to-Pay-Prozess beinhaltet ideal-
typisch die Teilprozesse Lieferantenauswahl,
Vertragsgestaltung, Bedarfsanforderung und
Auftragserteilung, Wareneingang, Rechnungs-
bearbeitung, Reklamationsmanagement und
Zahlung (vgl. Abbildung 4). Die Optimierung
des Working Capital entlang dieser Teilpro-
zesse verfolgt aus statischer Sicht den Aufbau
der Lieferverbindlichkeiten und aus dynami-
scher Sicht die Erhöhung der
Days Payable
Outstanding
.
Abb. 2: Teilprozesse von „Order to Cash“ mit den Einflussfaktoren auf das WC
Abb. 3: Teilprozesse von „Forecast to Fulfil“ mit den Einflussfaktoren auf das WC
Wechselwirkungen im WCM
