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Welche Lösungen gibt es (ad-hoc und
systemische Lösung)?
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Welche konkreten Maßnahmen beschließen
die Führungskräfte (Konsens)?
Alle Fragen zum „WER“ und zur „SCHULD“
von Abweichungen sind im Sinne des Lean
Managements tabu. Die Frage der Qualität
eines Managers im Sinne des SK bezieht sich
vielmehr auf seine Fähigkeiten zu folgenden
Themen:
·
Analyse der SOLL-IST-Abweichung,
Fähigkeit zur kreativen Differenzierung
von Problemen
·
Gestaltungskraft für die Lösungen
zusammen mit Anderen
Transparenz, anspruchsvolle Ziele, „Rot ist
ok!“ und wertschätzende, lösungsorientier-
te Gesprächsführung gehören zusammen.
Die Einführung des SK ist eine tiefgreifende
Verhaltens-Transformation für die Füh-
rungskräfte und Mitarbeiter; oft auch ein
Wandel der gesamten Führungs-Kultur im
Unternehmen.
7. Prozess-Stabilität:
Aus dem Toyota-Pro-
duction-Modell ist die Dualität von Prozess-
Verbesserung und Prozess-Stabilisierung
in das SK-Modell eingeflossen. Zum einen
erzwingen anspruchsvolle Ziele eine deut-
liche Veränderung von Prozessen. Da aber
zugleich die Kompetenzen der Organisation
und der Menschen nachhaltig verbessert
werden, wirkt dieses Vorgehen auch stabi-
lisierend auf diese Prozesse. Durch das
SK-Modell ist jeder Mitarbeiter über seinen
Beitrag zur Umsetzung der Strategie infor-
miert. Durch „stretch“ in Verbindung mit
dem Leitsatz „Rot ist OK!“ besteht ein kon-
struktiver Druck in der Organisation hin zur
kontinuierlichen Verbesserung.
Der Strategie-Kompass
als Mechanik-Modell und
als Phasen-Schema
Die Mechanik und die Phasen des SK sind mit-
einander verbunden. Die Abbildung 2 illustriert
dies mit einem Modell.
Phasen 1 bis 4:
Strategie bis Key Performance Indicator
Der Strategie-Kompass (SK) beginnt mit der
Verabschiedung der Strategie für das Unter-
nehmen, für den Bereich oder für die Abtei-
lung, etc. (1.). Sie ist die Ausgangsbasis für
den SK, jedoch nicht Teil des SK. Die Strate-
gie fixiert die inhaltlichen Ziele und die quanti-
tativen Ziele (2.).
Beispiel 1: Strategieinhalt und quantitatives Ziel
eines Unternehmens der Medizintechnik
·
Ausbau des Umsatzes von €x nach €y
mit Schwerpunkt USA bis zum Jahr 2020
durch Beschleunigung der Innovationen
und Optimierung der lokalen Vertriebs-
struktur.
Die quantitativen Ziele sind zum Beispiel Um-
satz, Marktanteil, Kosten, Gewinn, Produktivi-
tät, Qualität, etc. Diese Key Performance Indi-
cators (KPI) werden langfristig definiert (3.) –
z. B. drei Jahre – und kurzfristig (4.) – z. B. ein
Jahr. KPI werden üblicherweise weiter über
Zeiträume, Regionen und Abteilungen unter-
gliedert.
Phase 5: Strategie-Inhalte und
Key Performance Indicator bis zu den
strategischen Prioritäten
An diese Stelle verlässt das SK-Modell die
Denkpfade der Key-Performance-Logik. Das
Modell zweigt, wie Abbildung 2 zeigt, nach
rechts ab zu den strategischen Prioritäten (5.).
Die strategischen Prioritäten benennen die
Kompetenzen und Fähigkeiten, die das Unter-
nehmen auf- oder ausbauen muss, um die
Strategie nachhaltig umzusetzen. Dies ist eine
andere Denkweise, als Strategien inhaltlich
oder als Zahl zu formulieren. An dieser Stelle
wird in manchen Unternehmen eine weitere
Transformation in Richtung Lean Management
vorgenommen. Die Leitfragen für die Führungs-
kräfte sind:
„Was muss das Unternehmen, seine
Mitarbeiter und die Organisation dazulernen / ver-
ändern / anders / besser machen als bisher, um
die Strategie wirksam und nachhaltig umsetzen
zu können.“
Beispiel 2: Dem Beispiel 1 folgend, zwei mögli-
che strategische Prioritäten als Operationalisie-
rung der Strategie:
·
Strategische Priorität 1: Gestaltung und
Einführung eines neuen Prozess-Modells
von Entwicklung bis Vermarktung (Entwick-
lungskompetenz)
·
Strategische Priorität 2: Gestaltung und
Einführung eines Mehr-Wert-Verkaufs im
eigenen Vertrieb und bei Händlern, sowie
Neuausrichtung der Händlerstruktur unter
diesen Kriterien (Mehr-Wert-Vermarktungs-
kompetenz)
Abb. 2: Modell und Phasen des Strategie-Kompasses
Erfolgreiche Unternehmenssteuerung
