14
·
Sommer / Herbst: Strategie-Festlegung
·
Herbst: Festlegung der strategischen Prio-
ritäten und der Budgets / Personalplanung
·
Anfang Q4: Aktionsplan und TTI
(als Dimensionen)
·
Mitte / Ende Q4: Rotation der Aktionspläne
und TTI (als Dimension)
·
Q4: Verfeinern der Budgets, Festlegen
der detaillierten KPI und der TTI als Ziel-
größen pro Monat
·
Spätestens Januar: Fertigstellen der
Rotation der Aktionspläne und TTI als
Zielgrößen pro Monat
·
Januar: Ausgewählte Kennzahlen (KPI, TTI)
werden in ausgewählter Höhe mit dem An-
reizsystem der Führungskräfte verbunden.
·
Monatlich: SK-Meetings (KPI, TTI, Aktions-
pläne, Abweichungen und Lösungen)
Jeden Monat werden in einer standardisierten
Form SK-Meetings geführt. Diese Besprechun-
Diese SK-Meetings finden entlang der Rotation
von Ebene eins, zwei, usw. mit allen Mitarbei-
tern einmal pro Monat statt. An dieser Stelle
schließt sich der Kreis des SK-Modells hin zum
Mitarbeiter.
Lesebeispiel eines SK-Modells
als Excel-Matrix
Die beschriebene Mechanik und die Phasen
des Strategie-Kompasses (SK) können in ei-
ner Excel-Tabelle zusammengefasst werden.
Der SK wird dabei formal in einer sogenannten
SK-Matrix auf einer DIN A4-Seite erfasst (sie-
he Abbildung 3). Mit der SK-Matrix werden
weitere Tabellen mit SOLL-IST-Kennzahlen
(SK-Bowler) und Aktionsplänen (SK-Aktions-
pläne) verbunden.
Das Lesen der SK-Matrix beginnt immer „im
Süden“ mit den langfristigen KPI aus der Unter-
nehmensstrategie. Dann geht es in „den Wes-
ten“ mit den kurzfristigen KPI.
Danach beginnt „im Norden“ der eigentliche
SK; der Transfer in wenige strategische Priori-
täten als notwendige Verbesserungen der
Kompetenzen und Fähigkeiten des Unterneh-
mens. Dann werden „im Osten“ die Verant-
wortlichen pro strategische Priorität markiert.
gen orientieren sich ausschließlich an den im
SK definierten Kennzahlen (KPI und TTI) und
den Aktionsplänen. Per Definition gibt es ge-
nau nur rot und grün bei der Zielerreichung
(SOLL-IST). Da die TTI auch per Definition
„stretch“ sind, ist es wahrscheinlich, dass zahl-
reiche Kennzahlen dort das SOLL nicht errei-
chen, also rot angezeigt werden. Die Reihenfol-
ge der Diskussion und Abstimmung in einem
typischen SK-Meeting ist dann (siehe auch die
Grundprinzipien):
·
Wo lag die Abweichung genau
(Pareto-Analyse)?
·
Warum besteht die Abweichung
wirklich (5W-Analyse)?
·
Welche Lösungen gibt es
(ad-hoc und systemische Lösungen)?
·
Welche konkreten Maßnahmen
beschließen die Führungskräfte
(Konsens)?
Autor
Dr. Christian Artmann
ist Geschäftsführer, Berater und Trainer der KHD – Katzengru-
ber Human Development GmbH. Nach Stationen bei Procter &
Gamble und The Bosten Consulting Group hat er bei dem In-
dustriekonzern Danaher viele Jahre Hoshin Kanri zur Strategie-
Umsetzung erfolgreich eingesetzt. Derzeit leitet er mehrere
Hoshin Kanri Projekte.
E-Mail:
l.: 08151/659800
Abb. 3: Strategie-Kompass-Matrix in Excel
Erfolgreiche Unternehmenssteuerung
