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Die Literatur ist reich an Werkzeugen zur Stra-
tegiefindung, Unternehmensplanung und -steu-
erung. Speziell für die Steuerung und Koordina-
tion der Umsetzung der Strategie setzt sich der-
zeit ein Praxis-Modell aus dem Lean Mana-
gement durch. Japanisch heißt das Modell
„Hoshin Kanri“ (Kompass-Nadel), im Engli-
schen „Policy Deployment“ (Strategie-Umset-
zung) oder im deutschen „Strategie-Kompass“
(Unternehmenssteuerung). Viele erfolgreiche
Unternehmen setzen es wirkungsvoll ein, z. B.
Danfoss, Danaher, Belden, Siemens und einige
mittelständische Unternehmen.
Das Modell ist auf Unternehmen aller Größen-
ordnungen und auf einzelne Abteilungen an-
wendbar. Es kombiniert die Ansätze aus der
Balanced Scorecard mit den Kompetenzmo-
dellen der Organisationsentwicklung und dem
Toyota Production System. Es verbindet forma-
le Steuerung und Controlling mit dem persön-
lichem Verhalten und der Kommunikation der
Führungskräfte. Dabei verknüpft es sowohl die
Strategie mit der operativen Umsetzung, als
auch die verschiedenen Gruppen im Unterneh-
men untereinander.
Es fokussiert dabei auf
die Konkretisierung, die Koordination und
die Kontrolle der Umsetzung der Strategie
im Unternehmen.
Mit dem Strategie-Kompass zur Strategie-
Umsetzung und -Steuerung sind sowohl Ge-
schäftsführer, Controller und die Business
Partner in Entwicklung, Produktion, Marke-
ting, Vertrieb, IT und Personal angesprochen.
Dieser Beitrag zeigt Ihnen die Grundzüge des
Hoshin Kanri in Form des Strategie-Kompass-
es (SK) zur Anwendung für Ihre Unternehmens-
steuerung.
Der Strategie-Kompass fokussiert
auf die Umsetzung
Der wirtschaftliche Erfolg des Unternehmens
hängt eng mit der Strategie zusammen. Aber
ebenso stark hängt der Erfolg von der Qualität
der Umsetzung derselben ab. Die typischen
Probleme der Strategie-Umsetzung sind:
·
Ungenügendes „Alignment“ der
Führungskräfte über die Strategie-
Umsetzung / Prioritäten.
·
Ungenügende Verknüpfung von Strategie
mit den Budgets / Prioritäten.
·
Ungenügendes Bewusstsein für die
Strategie-Umsetzung bei den Mitarbeitern.
·
Ungenügender zeitlicher und thematischer
Fokus von Führungskräfte-Besprechungen
auf die Umsetzung der Strategie versus
Tagesgeschäft.
Ein Unternehmen kann seine Stellung im
Markt durch eine besondere „Excellence“ in
der Strategie ausbauen oder über die beson-
dere „Excellence“ in der Umsetzung der Stra-
tegie; am besten durch beides. Der Erfolg der
Strategie-Excellence hängt jedoch zu einem
nicht unwesentlichen Teil von externen und
schwer gestaltbaren Umständen ab. Der Erfolg
der Umsetzungs-Excellence ist im Wesent-
lichen durch das Unternehmen und seine Mit-
arbeiter gestaltbar. Damit ist auch die Erfolgs-
wahrscheinlichkeit der Umsetzungs-Excel-
lence stärker in den Händen des Unterneh-
mens und seiner Mitarbeiter.
Als gutes Beispiel für ein Unternehmen, das –
bei aller Wichtigkeit der strategischen Ex-
cellence – seinen Schwerpunkt auf die Umset-
zungs-Excellence und das dazu benötigte
Werkzeug legt, ist der US Industrie-Konzern
Danaher. Eher pressescheu und daher vor al-
lem bei institutionellen Anlegern angesehen,
liefert das Unternehmen mit inzwischen über
$ 20 Mrd Umsatz über drei Dekaden eine
beeindruckende Erfolgsgeschichte. Hinter der
Erfolgsgeschichte steht, neben einer soliden
Akquisitionsstrategie, vor allem eine Umset-
zungs-Excellence für die Strategie, die auf
„Policy Deployment“ (PD) oder dem „Strategie-
Kompass“ (SK) aufgebaut ist.
Der Strategie-Kompass
ist ein Dreiklang
Danaher und viele andere Unternehmen setzen
den „Strategie-Kompass“ (SK) als einen sehr
gut abgestimmten Dreiklang ein.
·
Speziell strukturierte Planungs-
und Reporting-Tabelle (Mechanik).
·
Zeitlich und inhaltlich definierter
Prozess (Phasen).
·
Regeln und Praktiken des Lean
Managements (Philosophie).
Dieser Dreiklang ist wichtig für den Erfolg
des „Strategie-Kompasses“ (SK). Gerade
durch den dritten, der Philosophie des Lean
Managements, geht es über andere Modelle
der Strategie-Umsetzung hinaus. Besonders
wichtig ist der Glaube an die
Quelle von
Verbesserungen bei den Mitarbeitern
,
quasi von unten. Daher ist die Stärkung der
Kompetenzen der Mitarbeiter und des Unter-
nehmens verbunden mit dem Gedanken der
permanenten Verbesserung ein wesentlicher
Erfolgreiche Unternehmens-
steuerung mit „Hoshin Kanri“?
von Christian Artmann
Erfolgreiche Unternehmenssteuerung
