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des Strategie-Kompasses abgeleitet.
Herr Müller (Leiter R&D) wurde als Ver-
antwortlicher benannt.
·
Bis zum nächsten SK-Meeting besprach
sich Herr Müller dann mit den Fachberei-
chen Marketing, Vertrieb, etc. Zusammen
entwickelten sie einen cross-funktionalen
Aktionsplan für „seine“ strategische Prio-
rität, die er nun zusätzlich zu seiner Funk-
tion verantworten wird.
·
Ergänzend zu dem ausgereiften Kenn-
zahlensystem des Unternehmens hat er
mit Controlling drei weitere Kennzahlen
„Targets-to-Improve“ (TTI) definiert:
Durchlaufzeit der R&D-Projekte von der
Idee bis zur Einführung, prognostizierter
Umsatz-Wert der R&D-Projekte ab Pha-
se XY bis zur Einführung. Kosten der
R&D-Projekte an Phase xy bis zur Ein-
führung. Im Team und mit Controlling
werden dazu die Berechnungsdetails und
die bisherigen Werte diskutiert und bis
Ende Dezember festgelegt.
·
Auf dem dritten SK-Meeting Anfang Ok-
tober stellte Herr Müller dann seinen Ak-
tionsplan und seine Kennzahlen vor. Die-
se wurden unter den Führungskräften im
Kontext der anderen Aktionspläne inten-
siv diskutiert, angepasst und am Ende
gemeinsam verabschiedet.
·
Diese Festlegungen setzte Herr Müller in
seiner Personal- und Budgetplanung um.
·
Nun beginnt das neue Jahr: Im ersten SK-
Meeting des neuen Jahres stellt Herr Mül-
ler seine Zielwerte für jedes TTI vor. Diese
gelten als „stretch“ für das ganze Unter-
nehmen – nach Rücksprache mit der Un-
ternehmensleitung.
·
Jeden Monat wird Herr Müller nun über
seine TTI und seinen Aktionsplan im SK-
Meeting berichten. Bei SOLL-IST-Abwei-
chungen wird er sich vor dem SK-Meeting
auf die Suche nach ad-hoc-Lösungen und
nach systemischen Lösungen machen. Im
SK-Meeting wird er sich mit seinen Füh-
rungskollegen zu der Umsetzung der stra-
tegischen Prioritäten abstimmen.
Diese Phase der Festlegung der strategischen Pri-
oritäten besteht in der Praxis aus einer Reihe von
sehr intensiven Besprechungen unter den Füh-
rungskräften. Die Führungskräfte legen sich ge-
meinsam und verbindlich auf die drei bis sieben
strategischen Prioritäten fest, die für das ganze
Unternehmen cross-funktional gelten. Diese Prio-
ritäten bestimmen den Fokus des Unternehmens,
der Menschen, der Führung und der Budgets.
Phasen 6, 7 und 8:
Von den Prioritäten zur Verantwortlichkeit
Im Rahmen des SK übernimmt genau eine
Führungskraft die Verantwortung (8.) für je
eine strategische Priorität. Sie verantwortet die
Entwicklung eines Aktionsplans (6.) für die
Umsetzung. Sie verantwortet passend dazu die
Entwicklung von spezifischen Kennzahlen als
„Targets-to-Improve“ (TTI), die den Aufbau und
die Wirkung der strategischen Priorität messen
(7.). In dem Aktionsplan und mit den Kenn-
zahlen bindet die Führungskraft die anderen
Führungskräfte pro-aktiv ein.
Das folgende Praxisbeispiel illustriert, dass die
Führungskräfte andere Organisationseinheiten
des Unternehmens im Rahmen des SK einbin-
den. Da die strategischen Prioritäten in der Re-
gel „quer“ über die Organisationsstruktur lie-
gen, wird die Zusammenarbeit der Führungs-
kräfte geradezu vom SK-Modell erzwungen.
Strategie-Kompass –
Der Ablauf in der Praxis
·
Das Unternehmen Meier & Söhne AG hat
über den Sommer hinweg in zwei Klau-
surtagungen die Strategie der kommen-
den Jahre erarbeitet. Nun beginnt die Um-
setzung der Strategie mit dem Strategie-
Kompass (SK).
·
Im ersten SK-Meeting Anfang Septem-
ber wurde diese Strategie mit konkreten
KPI‘s für das folgende und die drei kom-
menden Jahre quantifiziert.
·
In zweiten SK-Meeting Mitte September
wurden daraus die sechs strategischen
Prioritäten des Unternehmens im Sinne
Die Mechanik und die Phasen zusammen mit
der Philosophie führen zu einer
umfassenden
Vernetzung
im Unternehmen
auf horizontaler
Ebene.
Die kurz erläuterte Kaskadierung von
oben nach unten führt zu einer
vertikalen Ver-
netzung
im Unternehmen.
Kaskadierung und Rotation
im SK-Modell
Jede strategische Priorität wird von der oberen
Ebene Eins (Ebene 1) auf die bestehenden
Organisationseinheiten des Unternehmens her-
untergebrochen, sofern diese fachlich beteiligt
sind. Dies wird Rotation genannt (Ebene 2).
Ebene Zwei arbeitet die strategischen Prioritä-
ten in Unter-Prioritäten aus. Sie arbeitet dazu
den Aktionsplan der Ebene eins weiter aus und
spezifiziert die Targets-to-Improve (TTI). Auf
Ebene Zwei darf keine, nicht mit Ebene Eins ver-
bundene, neue Priorität kreiert werden. Dieses
Vorgehen sichert die Fokussierung des Unter-
nehmens im Vertikalen und Horizontalen auf die
Strategie und auf die abstimmten strategischen
Prioritäten.
Je nach Größe und Struktur des Unternehmens,
kann diese Rotation fortgesetzt werden. Dabei
werden die strategischen Prioritäten weiter
„verfeinert“, die TTI detailliert und die Aktions-
pläne weiter spezifiziert. Auf den nachgelager-
ten Ebenen werden keine eigenständigen Priori-
täten zugelassen, die Ressourcen oder Budgets
verbrauchen und von den gemeinsam beschlos-
senen Strategien abweichen könnten.
Dieser SK-Rotations-Prozess stellt sicher,
dass
die Umsetzung der Strategie von der obers-
ten bis zur operativen Ebene inhaltlich klar,
eindeutig messbar und ohne „Ausfransen“
erfolgt.
Jahreszyklus des SK-Modells
Der SK wird zyklisch jedes Jahr aus dem Stra-
tegie-Prozess heraus weiter fortgeschrieben. Er
wird mit der mittelfristigen Planung und dem
Budget-Prozess verknüpft. Auch die Prozesse
des Personalmanagements werden verbunden.
Daraus ergibt sich eine konkrete Phasen-Emp-
fehlung für die Praxis im Jahreszyklus.
CM Januar / Februar 2016
