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Teil des „Strategie-Kompass“-Modells (SK-
Modells).
Der Strategie-Kompass
eingebunden in Lean Management
Der SK ist neben seiner Mechanik und seinen
Phasen auch ein Zusammenspiel von wichtigen
Management-Praktiken und Verhaltensweisen
der Führungskräfte. Daraus ergeben sich sie-
ben, eng zusammenwirkende Grundprinzipien,
die im Folgenden näher erläutert werden (siehe
Abbildung 1).
1. Visuell:
Die Kommunikation zum und über
strategische Themen muss klar und einfach
sein. Die Inhalte müssen für die Mitarbeiter
im Unternehmen verständlich und mit Bezug
zu ihren Aufgaben formuliert werden. Die In-
halte müssen vollständig beschreiben, was
Priorität hat. Nicht-abgestimmte Ergänzun-
gen und Umdeutungen der Prioritäten wer-
den dadurch verhindert. Es wird eine visuelle
Darstellung des SK-Modells für die Mitarbei-
ter empfohlen.
2. Transparent:
Ein Unternehmen, das nach
dem SK arbeitet, zeigt in jeder Abteilung an
einem „Visual Board“ die Strategien, Kenn-
zahlen, die strategischen Projektpläne und
den Status. Den Mitarbeitern werden die
Strategie und ihr eigener Beitrag regelmäßig
erläutert. Dazu wird die Strategie als Ganzes
offen gelegt mit den strategischen Prioritä-
ten, dazu die Aktionspläne und die Kenn-
zahlen. Der spezielle Beitrag der Abteilung
zur Umsetzung wird durch Unter-Prioritäten,
Unter-Aktionspläne und Unter-Kennzahlen
und vor allem durch den aktuellen Status
„am Board“ transparent gemacht. Es gilt
das Prinzip PDCA, „Plan-Do-Check-Act“.
Auf diese Weise ist jeder Mitarbeiter im
Unternehmen immer über die strategischen
Prioritäten informiert, kennt seinen Beitrag
und den Status der Umsetzung.
3. Fokus:
Der Fokus auf die wenigen und kriti-
schen Themen für die Umsetzung der Stra-
tegie beginnt mit der engen Auswahl der
strategischen Prioritäten (ca. 3 bis maximal
7) aus der Strategie heraus. Typischerweise
liegen diese „quer“ zu den Funktionen des
Unternehmens. Die Festlegung der strategi-
schen Prioritäten erfordert einen Prozess
des „Aushandelns“ zwischen den Füh-
rungskräften. Jede strategische Priorität
wird danach durch genau eine Führungs-
kraft verantwortet. Andere Führungskräfte
arbeiten im Rahmen eines Aktionsplans zu
(Cross-Funktional). In diesem Sinne wird
danach in jedem funktionalen Kosten-/Per-
sonal-Budget ein eigenes Budget jeweils für
eine strategische Priorität im Sinne des SK
ausgewiesen. Durch die cross-funktionale
und gegenseitige Verantwortung werden die
Prioritäten im Führungsteam abgesichert
und der Fokus gesichert.
4. Verantwortungskaskade:
Die Verantwor-
tungskaskade bedeutet, dass zu jeder strate-
gischen Priorität, zu jedem Aktionsplan und
zu jeder Kennzahl (Ebene 1) die Unterneh-
mensbereiche, die daran mitarbeiten müs-
sen, je eine Unter-Priorität, eine Unter-Kenn-
zahl und einen Unter-Aktionsplan für sich
entwickeln, umsetzen, reporten und steuern
(Ebene 2). Dort werden auch die funktionalen
Unter-Budgets für jede strategische Priorität
festgelegt. Diese vertikale Verknüpfung von
oben nach unten verhindert wirkungsvoll,
dass untere Ebenen des Unternehmens von
der Umsetzung der Strategie abweichen und
partikulare Strategien verfolgen.
5. Anspruchsvolle Ziele:
Die Kennzahlen und
konkreten Ziele werden im SK bewusst hoch
angesetzt, um einen starken Anreiz zu einer
grundsätzlichen Veränderung oder Verbes-
serung im Unternehmen zu geben. Das
heißt, sie werden i. d. R. in der Umsetzung
später nicht voll erreicht. Dies ist eine be-
wusste Verletzung des SMART-Gedankens
(Spezifisch, Messbar, Akzeptiert, Realis-
tisch, Terminiert). Diese SK-Ziele sind nicht
realistisch in dem Sinne, dass eine normale
Organisationseinheit unter normalen Bedin-
gungen sie mit guter Leistung erreichen kann,
sondern „stretch“.
6. „Rot ist OK!“
Im Sinne eines SK werden die
Ziele bewusst als anspruchsvoll und kaum
erreichbar, also als „stretch“ definiert. Dies
setzt bewusst einen starken Impuls zu einer
grundsätzlichen Veränderung oder Verbes-
serung im Unternehmen (siehe oben). Daher
ist der Umgang mit einer Nicht-Erreichung
ein Paukenschlag bei der Einführung des SK.
„Rot ist Ok“! Das bedeutet konkret, dass das
Nicht-Erreichen einer Kennzahl oder eines
Aktionspunktes kein Anzeichen von Mana-
gementschwäche ist.
Eine negative SOLL-IST-Abweichung darf
nicht als eine Managementschwäche kom-
mentiert oder gewertet werden. Die Füh-
rungskräfte aller Ebenen müssen dazu ihr
konkretes Management-Verhalten anpassen.
Es geht im Rahmen der SOLL-IST-Abwei-
chungen um die Bewertung von Manager-
Qualität im Sinne des SK um folgende Kom-
petenzen:
·
Wo lag die Abweichung genau
(Pareto-Analyse)?
·
Warum besteht die Abweichung wirklich
(5W Analyse)?
Abb. 1: Grundprinzipien des Strategie-Kompasses (Quelle KHD-Group)
CM Januar / Februar 2016
