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hilfreich, im dritten Schritt wenige aber subs-
tanzielle Ziele der Kooperation mit den jewei-
ligen Interessengruppen abzustimmen. Dann
kann der zehnte Schritt gelingen.
Alternativen bzw. Ergänzungen bieten z. B. Ana-
lysen sozialer Medien, wenn sie zielgerichtet,
aber nicht vordergründig auf derartige Zwecke
ausgerichtet werden. Aufwändige Befragungen
und Studien sollten im Vorfeld auf ihre Aussa-
gekraft und ihre Nutzbarkeit für die Zielsetzung,
Planung und Steuerung der Wahrnehmung ge-
prüft werden.
Das Erfordernis solcher Erhe-
bungen weist darauf hin, dass ein Unter-
nehmen den Kontakt zu seinen Stakehol-
dern verloren hat bzw. dass das in der Or-
ganisation vorhandene Wissen über deren
Erwartungen für die
Geschäftsführung
nicht ausreichend verfügbar ist.
11.
Verhalten & Einstellung (indirekter Outcome)
Der elfte Schritt soll Erkenntnisse darüber ver-
schaffen, ob das Unternehmen im Verhältnis
zu seinen relevanten Stakeholdern die ange-
strebten Verhaltens- und Einstellungsände-
rungen erreicht. Wie entdecken wir die für
Stakeholder handlungsleitenden Reputati-
onsaspekte? Wie identifizieren wir Stell-
schrauben für zieldienliches Verhalten der
Stakeholder? Wie erkennen und bewerten wir
mögliche Reputationsrisiken?
Etablierte Ansätze in diese Richtung praktizie-
ren Unternehmen insbesondere im Automobil-
und Maschinebau sowie der Software-Indus-
trie mit der Bewertung von Lebenszyklen. Die-
se Informationen erhält man ebenfalls durch
unmittelbare Kooperation mit den involvierten
Interessengruppen. Aber im Unterschied zum
zehnten Schritt reicht das nicht aus. Um die
Entwicklung von Einstellungen und Verhaltens-
weisen zu bewerten, braucht es darüber hin-
aus langfristige, systematische Beobachtun-
gen und Studien. Das können 360°-Bewertun-
gen von Führungskräften ebenso sein wie Kul-
turstudien für das Unternehmen und sein
unmittelbares Umfeld oder Trendforschungen
sowohl im Konsumenten- als auch im Techno-
logie-Bereich. Dezidierte Befragungen von In-
teressengruppen gehören ebenso dazu.
Diese Studien sind aufwändig und werden des-
halb in der Praxis nur in größeren Zeitabstän-
den durchgeführt. In diesem Gebiet ist das je-
doch angemessen, weil Änderungen in den
Einstellungen und Verhaltensweisen ebenfalls
größere Zeiträume und kontinuierliche sowie
zugleich konsequente Maßnahmen und Beglei-
tung durch eigene Verhaltensänderungen be-
dürfen.
Für kleinere Unternehmen empfiehlt es sich,
Feedbackprozesse zu institutionalisieren, die
das in den Bereichen und Funktionen der Orga-
nisation verfügbare Stakeholder-Wissen syste-
matisieren und zugänglich machen. Gemein-
schaften (z. B. Benchmarkgruppen) zu bilden
bzw. Branchenverbände, Innungen oder ähn-
liche Interessenvertretungen zu nutzen, redu-
ziert zwar die Aufwendungen für Reputations-
studien, bringt aber die Gefahr mit sich, Ant-
worten zu liefern, die für das eigene Unterneh-
men von begrenzter Aussagekraft sind oder
sogar in die Irre führen.
Damit das gelingen kann, ohne die Möglichkei-
ten eines Unternehmens zu überdehnen, sollte
im zweiten Schritt eine maßvolle Auswahl der
relevanten Stakeholder erfolgen. Dabei können
eine Rang- und Reihenfolge sowie eine Fokus-
sierung auf wenige Ziele hilfreich sein. Erst
dann lassen sich sinnvolle Untersuchungen und
darauf aufbauende Kennzahlen ableiten.
12.
Werthaltigkeit (Outflow)
Mit dem zwölften Schritt kehren wir zum Aus-
gangspunkt des Reputations-Managements
zurück: der
Werthaltigkeit
, verstanden als Er-
gebnis stabiler, längerfristiger Beziehungen mit
der Intention, mehrfache Tauschgeschäfte zu
realisieren. Anhand der im ersten Schritt dafür
vereinbarten Ziele lässt sich ermessen, inwie-
weit das Zusammenspiel der Bereiche, Abtei-
lungen und Gruppen des Unternehmens, des-
sen Reputation in wirtschaftlich relevanter Wei-
se beeinflusst hat. Hat das Unternehmen seine
strategischen Ziele erreicht? Wurden die ange-
strebten internen und externen Veränderungen
verwirklicht?
Dabei wird erkenntlich, dass die
Werthaltig-
keit
eine integrale Kennzahl darstellt. Die Auf-
teilung in strategische und operative Aufgaben-
stellungen für die einzelnen Struktureinheiten
erfolgt erst im zweiten Schritt. Aus diesem
Grunde endet das Monitoring der Maßnahmen
im Rahmen des Reputations-Managements für
die einzelnen Struktureinheiten mit dem elften
Schritt.
Der zwölfte Schritt führt die Ergebnisse aller
Aktivitäten zusammen. Erst dann ergibt sich ein
Bild für das Unternehmen. Daraus kann abge-
leitet werden, ob die Aufteilung im zweiten
Schritt sinnvoll war und welche Veränderungen
vorgenommen werden sollten. Reputations-
Management ist eine kooperative Angelegen-
heit. Insofern ist auch die
Werthaltigkeit
eine
kooperative Kennzahl.
In diesem Sinne bildet die
Werthaltigkeit
ein
Maß für die Stabilität der wechselseitigen Ko-
operations- und Zahlungsbereitschaft im Rah-
men von Geschäftsbeziehungen. Das schließt
alle direkten Stakeholder (Interessengruppen)
ein, die in Geschäftsbeziehungen mit dem Un-
ternehmen eintreten (Kunden, Mitarbeiter, Lie-
feranten, Kooperationspartner, Investoren, Ge-
sellschafter). Entsprechend einem Vorschlag
des Fachkreises Kommunikations-Controlling
lässt sich ein einfaches, aus den vorhandenen
Daten der Buchhaltung generierbares Maß für
Werthaltigkeit
aus drei Bestandteilen konsti-
tuieren:
1) Die Dauer (D) der Kooperationsbeziehungen,
gemessen in einer angemessenen
Zeiteinheit (Tage, Wochen, Monate, Jahre)
2) Die Intensität (I) der Zahlungsströme
(Summe der in einer angemessenen
Zeiteinheit geleisteten Zahlungen)
3) Die Zahlungsmoral (Z
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)
W = D x I x Z
Die Werthaltigkeit kann für jede primäre Stake-
holdergruppe gesondert oder als kumulatives
Ergebnis für das Unternehmen ermittelt wer-
den. Die Angaben können in ihrer täglichen
Entwicklung oder für eine Periode angegeben
und ausgewertet werden.
Sie ermöglicht, die
konkrete Arbeit mit den Stakeholdern an
das Management der Zahlungsströme an-
zupassen.
Die erforderlichen Daten stehen den meisten
Unternehmen im Rahmen der ordnungsgemä-
ßen Buchhaltung tagesaktuell zur Verfügung. In
Deutschland sind diese Daten gemäß gesetz-
licher Vorschriften mindestens zehn Jahre zu
archivieren. Das erlaubt fundierte rückwirkende
CM Mai / Juni 2015
