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allen Bereichen des Unternehmens Ausgangs-
punkt und Orientierung.
Außerdem erfolgt im
Rahmen des Outflows die Verzahnung von
Reputations-Management mit dem Ma-
nagement der Zahlungsströme und deren
Rentabilität.
Die Werthaltigkeit kann daher als ein aggre-
giertes wirtschaftliches Maß für den Erfolg der
strategischen Arbeit eingesetzt werden, wäh-
rend die Rentabilität als bewährtes Maß für den
operativen Erfolg dient.
2.
Verhalten & Einstellung (indirekter Outcome)
Im zweiten Schritt geht es darum, welche Un-
terstützungspotenziale abgerufen werden sol-
len, um das zu erreichen. Welche Stakeholder-
gruppen müssen unbedingt mitwirken, und was
sollen sie tun? Welche gemeinsamen Interes-
sen soll das Unternehmen mit diesen Gruppen
entwickeln? Durch welche Aktivitäten können
das gewünschte Verhalten und die dem zu-
grunde liegenden Einstellungen der relevanten
Interessengruppen beeinflusst bzw. gefördert
werden? Was könnte diese Gruppen davon ab-
halten, mit dem Unternehmen zu kooperieren
und wie kann man sich darauf vorbereiten bzw.
dem vorbeugen?
In diesem Schritt erweitert sich der Kreis der
relevanten Stakeholder:
·
Neben jene Interessengruppen, mit denen
das Unternehmen direkte Geschäftsbezie-
hungen unterhält bzw. anstrebt (primäre
Stakeholder),
·
treten die Vertreter gesellschaftlicher An-
sprüche, die zwar selbst keine unmittelbare
Rolle bei der Wertschöpfung spielen, aber
die Stabilität der Kooperations- und Zah-
lungsbereitschaft der oberen Gruppe oder
die Rahmenbedingungen beeinflussen kön-
nen, innerhalb derer ein Unternehmen wirt-
schaftet (sekundäre Stakeholder)
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.
Daraus ergibt sich der Kreis der einzubeziehen-
den Personen. Er wird sowohl aus den Interes-
sengruppen des Unternehmens selbst als auch
aus externen relevanten Stakeholdern be-
stimmt. Für das Reputations-Management gilt
es festzulegen, wer welche Rollen wahrnehmen
und dementsprechende Aufgaben erfüllen soll.
Das reicht von der Geschäftsführung über die
Führungskräfte der einzelnen Bereiche bis hin
zu den Mitarbeitern und externen Partnern.
Dazu gehören neben einer geeigneten Aufbau-
und Prozessorganisation auch die inhaltliche
Ausprägung von Ausbildung und Training sowie
die Bereitstellung adäquater Ressourcen und
Kapazitäten, damit die Menschen ihrer Rolle
gerecht werden können.
3.
Wahrnehmung & Wissen (direkter Outcome)
Der dritte Schritt befasst sich mit den direkten
und indirekten Erlebnissen, die das Unterneh-
men vermitteln will, um seine relevanten Stake-
holder zu der angestrebten Kooperation zu be-
wegen. Welche Bilder gilt es zu zeichnen und
wie sollen sie sich abrufbar bei den jeweiligen
Interessengruppen einprägen? Welche Erfah-
rungen sollen die Stakeholder untereinander
austauschen? Welche Informationen sollen da-
bei eine Rolle spielen? Stehen andere Wahr-
nehmungen den angestrebten Bildern mögli-
cherweise entgegen?
Hier steht die unmittelbare Wahrnehmung der
verschiedenen Interessengruppen bezüglich
des unternehmerischen Produkt- und Leis-
tungsportfolios im Zentrum der Aufmerksam-
keit und der Anstrengungen. Den Kunden soll
das Portfolio als Bündel begehrenswerter Güter
erscheinen.
Die Mitarbeiter sollen Produkte
und Leistungen sowie den Prozess ihrer
Entstehung und Vermarktung als positive
Herausforderung
erleben, für die sich per-
sönlicher Einsatz lohnt.
Für die Lieferanten
und Partner sollen sich eigene Entwicklungs-
perspektiven abzeichnen. Die Investoren und
Gesellschafter sollen das Portfolio als Garant
für eine stabile und nachhaltig rentable Ent-
wicklung des Unternehmens ansehen. Und die
Vertreter gesellschaftlicher Interessen sollen
angeregt werden, im Sinne des Unternehmens
aktiv zu sein, weil sie sich davon sozialen Nut-
zen versprechen. Dafür sind konkrete Orientie-
rungen zu formulieren und adäquate Maßnah-
men abzuleiten.
4.
Vermittlung (externer Output)
Im vierten Schritt geht es darum, welche Be-
rührungspunkte mit den Stakeholdern zu nut-
zen sind, um das gewünschte Bild des Unter-
nehmens aufbauen, bewahren und weiterent-
wickeln zu können. Welche Gesprächsanlässe
brauchen wir? Über welche Plattformen und
Kontaktstellen verfügen wir bereits? Welche
können wir darüber hinaus durch Kooperation
erschließen? Welche müssen wir erst noch
schaffen bzw. einkaufen? Welche Dritten könn-
ten als Vermittler (z. B. Journalisten, Finanzana-
lysten, Meinungsführer) unseren Botschaften
größere Reichweite oder Glaubwürdigkeit ver-
leihen? Wie reagieren wir auf unerwartete Ge-
sprächsanlässe im positiven wie im negativen
Kontext?
An diesem Punkt erfolgt der unmittelbare Über-
gang des Produkt- und Leistungsportfolios an
die jeweiligen Stakeholder. Die Angebote wer-
Abb. 3: Management der vernetzten Wirkungen aller Vermögensarten
Moderne Wertorientierung
