56
zahlen auf dem richtigen Weg ist oder ob
Korrekturmaßnahmen erforderlich sind.
Damit „lebt“ der Masterplan und unterstützt
das Management hinsichtlich kontinuierlicher
Verbesserung.
Die Anzahl der Masterpläne ist je nach Unter-
nehmensgröße unterschiedlich. Kleine und mit-
telständische Unternehmen verfügen ggf. über
nur einen Masterplan, während größere Unter-
nehmen Masterpläne für jede Hauptabteilung
(z. B. Produktion/Technik, Marketing, Vertrieb,
Supply Chain etc.) und Produktionsstätte haben
können.
Verbindlichkeit und Commitment
auf allen Ebenen
Bei 73% der Champions kennen die Produk-
tionsmitarbeiter ihren Beitrag zu den Abtei-
lungszielen und wirken bei der Kennzahlen-
verbesserung mit (Verantwortung). In der
Gruppe der Nicht-Champions sind es nur 37%
bzw. 28% (vgl. Abbildung 4). Unternehmen
gelingt es durch
systematisches Kaskadie-
ren
, die jeweils relevanten Stellhebel auf den
verschiedenen Ebenen zu identifizieren. Hier-
zu werden die gesetzten Ziele und Kennzahlen
– z. B. aus einem übergeordneten Masterplan
– systematisch bis auf Shop-Floor-Ebene he-
runtergebrochen (vgl. Abbildung 5). Verbind-
lichkeit entsteht u. a. dadurch, dass ausge-
wählte Mitarbeiter nachgelagerter Einheiten
(z. B. Abteilungsleiter „Pulver“) in die Erarbei-
tung von Steuerungsgrößen der nächsthöhe-
ren Ebene (z. B. Produktionsstätte bzw. Werk)
eingebunden sind. Anschließend wird im
Team, z. B. der Abteilung „Pulver“, ermittelt,
welchen Beitrag die Mitarbeiter für die Errei-
chung der relevanten übergeordneten Ziele
und Kennzahlen leisten können. Die
perso-
nelle Verzahnung der Ebenen
im Kaskadie-
rungsprozess („Linking-Pin-Prinzip“) fördert
das Verständnis und die Akzeptanz für die
relevanten Steuerungsgrößen.
Die wichtige
Einbindung
der Mitarbeiter sollte
sich dabei nicht nur auf den Erarbeitungspro-
zess beschränken. Unternehmen schaffen Ver-
bindlichkeit und Commitment auf allen Ebenen
u. a. dadurch, dass sie die relevanten Steue-
rungsgrößen als Grundlage für regelmäßige
kennzahlenbasierte Besprechungen ihrer
Teams nutzen (vgl. Abbildung 5). Dadurch wer-
den die Aufmerksamkeit und die Ressourcen
im gesamten Unternehmen kontinuierlich auf
die zur Erreichung operativer Exzellenz wich-
tigsten Stellhebel gelenkt (vgl. Doppler/Lauter-
bach, 2008, S.356). Bezüglich der Perfor-
mance Review-Besprechungen auf Shop-
Floor-Ebene signalisieren die Studienergebnis-
se noch Handlungsbedarf. Lediglich 55% der
Champions und 44% der Nicht-Champions ge-
ben an, dass es in ihren Abteilungen kennzah-
lenbasierte Besprechungen gibt.
Für die verwendeten Kennzahlen gilt dabei eine
Reihe von Regeln. Sie sollten für die Abteilung
wichtig, vom Mitarbeiter beeinflussbar, einfach,
Abb. 3: Auszüge eines Masterplans einer Produktionsstätte (fiktives Beispiel)
Operative Exzellenz
