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sofort verfügbar und ausgeglichen sein. Letzte-
res bedeutet, dass es mehrere Perspektiven gibt,
z. B. Arbeitssicherheit, Kosten, Qualität, Service
und Motivation.
Im besten Fall sollten die
Kennzahlen von den Mitarbeitern selbst ge-
messen werden können.
Durch die visuelle
Darstellung z. B. mit Farben, Piktogrammen oder
mit Kaskadierungsbäumen wird die schnelle In-
formationsaufnahme sowie das Verständnis aller
Mitarbeiter gefördert (vgl. Mayer, 2013, S. 461f.).
Je nach Unternehmensebene erfolgen die kenn-
zahlenbasierten Team-Besprechungen täglich
(z. B. Shop-Floor), wöchentlich (z. B. Produk-
tionsstätte bzw. Werk) oder monatlich (z. B.
Hauptabteilung oder Gesamtunternehmen). Da-
mit dies möglich ist, müssen alle relevanten
Steuerungsgrößen auf Abteilungs- bzw. Shop-
Floor-Ebene täglich ermittelt und für die ge-
meinsamen kennzahlenbasierten Besprechun-
gen zur Verfügung gestellt werden. Durch die
regelmäßige Auseinandersetzung mit den
Kennzahlen im Team
übernehmen die Mitar-
beiter Verantwortung
, leisten einen Teil ihres
eigenen Controllings selbst und machen sich
immer wieder bewusst, welchen Beitrag sie in
ihrem Bereich zum Erreichen eines unterneh-
mensweit exzellenten Effizienzniveaus leisten.
Dies schafft
Motivation und Verbindlichkeit
(vgl.
Herzberg
, 2003), setzt allerdings voraus,
dass die Mitarbeiter auch zur Verbesserung
„ihrer“ Kennzahlen in der Lage sind. Hier
kommt die Rolle des Vorgesetzten ins Spiel.
Rolle des
Vorgesetzten
als Coach
Je komplexer eine Aufgabe ist, desto weniger
kann der Vorgesetzte der „Alleswisser“ sein.
Vielmehr muss er durch sein Führungsverhal-
ten seine Mitarbeiter dazu befähigen, relevante
Kennzahlen selbst erfolgreich zu verbessern
oder auftretende Probleme selbst lösen zu kön-
nen. Bezüglich des Aspekts „Exzellentes Füh-
rungsverhalten“ geben 91% der Champions an,
sehr gut bzw. gut positioniert zu sein. Bei den
restlichen Unternehmen sind es dagegen nur
53% (vgl. Abbildung 1). Darüber hinaus setzen
73% der Champions auf „Coaching als zentra-
les Element zur Mitarbeiterentwicklung“, im
Gegensatz zu 46% bei den Nicht-Champions
(vgl. Abbildung 6).
Coaching bedeutet, jemanden dabei zu un-
terstützen, selbst Probleme zu lösen.
Da-
durch ändert sich mit der Zeit auch die Rolle des
Vorgesetzten. Er wird mehr Coach als Entschei-
der sein. Gleichzeitig wird die Führungskraft
entlastet und kann noch mehr dafür sorgen,
CM Mai / Juni 2015
Abb. 4: Champions erreichen eine signifikant höhere operative Ergebnisverantwortung auf allen Ebenen
Autoren
Prof. Dr. Thomas Wunder
ist Professor für Unternehmensführung sowie Studiengangsleiter
Master of Advanced Management an der Hochschule Neu-Ulm
(HNU). Zuvor war er über zehn Jahre Berater und Geschäfts-
führer USA bei Horváth & Partners Management Consultants.
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Josef Bausch (MBA)
war über 25 Jahre bei Nestlé im Management und in der
internen Beratung tätig und ist jetzt Industrieexperte und
Geschäftsführer der Effizienzberatung BFC Bausch Food
Consulting.
E-Mail:
