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eine valide Basis zur Verfügung, auf der ein ef-
fizientes Monitoring (Schritte sieben bis zwölf)
des Reputations-Managements aufgebaut wer-
den kann.
7.
Ressourcen & Mitarbeiter (Input)
Mit Schritt sieben beginnt der sogenannte
„Knetprozess“ im Rahmen der Zielsetzung, Pla-
nung und Steuerung wirtschaftlich relevanter
Reputation. Der Input wird darauf geprüft, in-
wieweit er bezüglich der geforderten Ziel-Reali-
sierung adäquat dimensioniert ist. Welche
strukturellen Anpassungen erscheinen sinn-
voll? Welche Prozesse lassen sich wie verbes-
sern? Können wir mit den verfügbaren Mitar-
beitern und Dienstleistern mehr erreichen,
wenn wir diese anders einsetzen? Das gehört
zur erprobten Controller-Praxis. Insofern
braucht es keine weiteren Erklärungen.
8.
Produktion (direkter Output)
Im achten Schritt erfolgt das Monitoring der in-
ternen Leistungserstellung (interner Output).
Inwiefern entsprechen die internen Angebote
den Anforderungen der leistungsbeziehenden
Unternehmenseinheit an Parameter, Menge,
Kosten und Termin? Woran soll erkennbar sein,
inwieweit das Angebot als nachhaltig und effizi-
ent bewertet werden kann?
Wenn im fünften Schritt klare und konkrete
Zielstellungen vereinbart wurden, fällt das
Monitoring im achten Schritt nicht schwer.
Dann finden sich auch geeignete Kennzahlen.
9.
Vermittlung (externer Output)
Der neunte Schritt fokussiert auf die Beobach-
tung und Messung des Produkt- und Leis-
tungsübergangs. Sofern es sich um unmittel-
bare Geschäftsbeziehungen handelt, kommen
wie auch immer geartete Verträge zustande,
die mit Zahlungen bzw. Forderungen oder Ver-
bindlichkeiten verbunden sind und in den Bu-
chungsunterlagen dokumentiert werden. Dann
können die gelegten bzw. empfangenen Rech-
nungen als Maßstab dienen. Bei ordnungsge-
mäßer Buchführung besteht ausreichende
Klarheit und Transparenz über jeden einzelnen
Geschäftsvorfall.
Das ist jedoch nur die „halbe Wahrheit“. Wie
beim vierten Schritt bereits erläutert, werden in
der Buchhaltung die Erlebnisse während des
Übergangsprozesses genauso wenig dokumen-
tiert wie die Übergänge auf all jene Stakeholder,
zu denen das Unternehmen keine direkten Ge-
schäftsbeziehungen unterhält (sekundäre Sta-
keholder). Wie kann der Erfolg dieser Leistun-
gen und ihrer vorprägenden Auswirkungen auf
die Wahrnehmung des Produkt- und Leistungs-
portfolios gemessen und bewertet werden?
Wie verfügbar sind die „nicht unmittelbar kom-
merziellen“ Angebote für die Adressaten und
wie kann ihre Reichweite ermittelt werden?
Für die Anbahnungs- und Verhandlungsvor-
gänge mit Kunden lassen sich diese Fragen
mit Hilfe des Customer Relations Manage-
ments (CRM) beantworten, sofern dieses stra-
tegisch betrieben wird. Für die Lieferantenbe-
ziehungen dürften in der Einkaufsabteilung so-
wie der Kreditorenbuchhaltung aussagekräfti-
ge Daten zu finden sein. Auch hier hängt die
Qualität der Antworten wesentlich von der
Qualität der Zielsetzungen ab, die im vierten
Schritt vereinbart wurden.
Dies gilt besonders für die Angebote in Rich-
tung der sekundären Stakeholder. Ohne ausrei-
chende Klärung der notwendigen Unterstüt-
zungspotenziale sowie der Schritte zu deren
Realisierung lässt sich sonst nur die Verfügbar-
keit kommunikativer Angebote mittels relevan-
ter medialer Plattformen messen.
10.
Wahrnehmung & Wissen (direkter Outcome)
Beim zehnten Schritt geht es um geeignete
Maße für die Wahrnehmung der Angebote des
Unternehmens durch die relevanten Stakehol-
der. Es geht um die Organisation des Informa-
tionsflusses von den Zielgruppen zum Unter-
nehmen. Woran ist zu erkennen, ob und in-
wieweit die Stakeholder die beabsichtigten
Wirkungen des Produkt- und Leistungsportfo-
lios in ihrer Praxis erleben und als solche wahr-
nehmen? Wie lässt sich feststellen, in welcher
Weise dadurch das Bild des Unternehmens zum
Vorteil oder zum Nachteil verändert wird?
Unternehmen, die erfolgreiches Zielkosten-
Management (Target Costing) oder die anforde-
rungsgerechte Verteilung der Qualitätsfunktio-
nen (Quality Function Deployment) betreiben,
kennen die Problematik aus praktischem Erle-
ben. Diese Aufgabe ist kein Kennzahlen-Prob-
lem, sondern eine Frage der Kooperation und
Kommunikation mit den relevanten Stakehol-
dern. Denn erst die dadurch gewonnenen Infor-
mationen ermöglichen eine halbwegs realis-
tische Einschätzung der Wahrnehmung. Um die
Anforderungen an den Informationsfluss nicht
ins Unermessliche zu steigern, erscheint es
Autoren
Dr. Walter Schmidt
ist Inhaber der Firma ask, Angewandte Strategie und Kommu-
nikation. Er ist Mitglied des Vorstands im Internationalen Cont-
roller Verein e.V.
E-Mail:
Prof. Dr. Christopher Storck
Hering Schuppener Consulting, Managing Director. Professor
für Strategie und Kommunikationsmanagement an der Quadri-
ga Hochschule Berlin. Mitglied im Fachkreis Kommunikations-
Controlling im Internationalen Controller Verein e.V.
Dr. Reimer Stobbe
seit 2004 aktiv an der Entwicklung von Branchenstandards für
Kommunikations-Controlling beteiligt. Er hat über 20 Jahre in
unterschiedlichen Funktionen zahlreiche Projekte in der Unter-
nehmenskommunikation von Unternehmen der Finanzbranche
durchgeführt. Er ist heute bei Munich Re für strategische Marke-
tingkommunikation zuständig. Leiter des Fachkreises Kommuni-
kations-Controlling im Internationalen Controller Verein e.V.
Moderne Wertorientierung
