den verfügbar. Die Art der Angebote hängt von
der Stakeholdergruppe ab, die jeweils ange-
sprochen werden soll: Bei Kunden und Liefe-
ranten sind das Waren und Leistungsverspre-
chen, die an einen Preis gebunden sind. Darauf
beruhen einzigartige Tausch-Beziehungen, die
als einmaliges Ereignis Wert realisieren. Die
Angebote an die sekundären Stakeholder zielen
dagegen nicht auf unmittelbare Geschäftsbe-
ziehungen. Hier geht es um Zielsetzungen und
Verhaltensweisen, die dazu beitragen sollen,
die Unterstützung jener Akteure zu gewinnen,
die den nachhaltigen Erfolg der Geschäftsaktivi-
täten positiv oder negativ beeinflussen können.
Mit dem Produkt- und Leistungsübergang ist
jedoch mehr verbunden. Die Erlebnisse in die-
sem Prozess der Anbahnung und Verhandlun-
gen sowie der Abschlüsse und ihrer Realisie-
rung erzeugen bereits eine Vorprägung der fol-
genden Wahrnehmungen. Das gilt im Grund-
satz für alle Geschäftspartner, auch wenn sich
die konkreten Einzelheiten bei Kunden, Mitar-
beitern, Lieferanten und Investoren bzw. Ge-
sellschaftern unterscheiden. Und es trifft auch
für die Vermittler und Beeinflusser zu.
Hier verfügen Unternehmen über ein nicht zu
unterschätzendes Potenzial für die Verbesse-
rung der wirtschaftlich relevanten Reputation.
In allen Bereichen sollten daher einfach hand-
habbare Ziele entwickelt werden, auf deren
Grundlage der nicht im Rechnungswesen doku-
mentierte Übergang an die Stakeholder geplant
und gesteuert werden kann.
5.
Produktion (direkter Output)
Der fünfte Schritt befasst sich mit der internen
Produkt- und Leistungserstellung und dem da-
bei entstehenden Zusammenspiel der verschie-
denen Bereiche, Abteilungen und Gruppen des
Unternehmens. Durch welche Parameter sind
die Produkte und Leistungen charakterisiert?
Welche Mengen sollen zu welchem Zeitpunkt
für wen und an welchem Ort zur Verfügung ste-
hen? Was sollen die damit verbundenen Kern-
botschaften sein (z. B. bezüglich Zuverlässig-
keit, Flexibilität oder Kooperationsfähigkeit)?
Wie können wir diese belegen und dauerhaft
untermauern?
Erfolgreiche Unternehmen haben in diesem
Zusammenhang gute Erfahrungen gesammelt,
das Zusammenspiel der internen Produkt- und
Leistungserstellung mit Hilfe von gegenseitigen
Vereinbarungen und Verrechnungspreisen zu
gestalten.
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Auf dieser Grundlage kann eine
weitgehend transparente interne Bewertung
sowie eine entsprechende Zielsetzung, Planung
und Steuerung gestaltet werden. Sofern keine
Verrechnungspreise zum Einsatz kommen,
bedarf es detaillierter Vereinbarungen über
konkrete Produkt- und Leistungsparameter
(Service Level Agreements). Erfolgt auch das
nicht oder nur sehr eingeschränkt, verliert der
interne Output jegliche Transparenz. Die Pra-
xis handhabt dieses Problem selbst innerhalb
eines Unternehmens sehr differenziert. Da-
durch verbleibt erhebliches Leistungspotenzial
im Dunkeln und steht einer systematischen
Hebung nicht zur Verfügung.
6.
Ressourcen & Mitarbeiter (Input)
Im sechsten Schritt werden die benötigten Res-
sourcen und Kapazitäten vereinbart. Wie viele
Mitarbeiter mit welchen Fähigkeiten benötigen
wir? Wie viele interne Reserven können wir er-
schließen? Sind Einstellungen erforderlich?
Welcher Weiterbildungsbedarf entsteht? Wel-
che Produkte und Dienstleistungen müssen wir
einkaufen?
Für diesen Schritt ist es hilfreich, wenn alle in
die Leistungssteuerung einbezogenen Berei-
che, Abteilungen und Gruppen mit adäquaten
Kostenarten, Kostenstellen und Kostenträgern
arbeiten und das Unternehmen über ein stufen-
weises Deckungsbeitrags-Management ver-
fügt. Sofern gegenseitige Vereinbarungen mit
internen Verrechnungspreisen praktiziert wer-
den, kann das System relativ einfach gehalten
werden. Je komplexer die Kostenstrukturen
aufgebaut und je intransparenter die internen
Leistungsbeziehungen ausgestaltet sind, umso
ineffizienter wird der Prozess der Zielsetzung,
Planung und Steuerung. Meist reduziert er sich
dann auf die Verteilung von Budgets. Doch
Budgets, die nicht auf einer mittelfristigen Pla-
nung beruhen, sind planlos. Planungen, die
nicht auf Zielen beruhen, sind ziellos. Und Zie-
le, die keinen Sinn vermitteln, sind sinnlos. Zum
Schluss besteht die Gefahr, dass Unternehmen
mit plan-, ziel- und sinnlosen Budgets arbeiten.
Deshalb erscheint es zweckmäßig, die Schritte
eins bis fünf zu gehen, bevor der sechste
Schritt in Angriff genommen wird. Dann steht
CM Mai / Juni 2015
