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Absolute
Kundenorientierung
in allen Bereichen
Die Ernährungsindustrie ist in vielen Bereichen
durch eine zunehmende Variantenvielfalt ge-
prägt. Endverbraucher erwarten heute bei vielen
Produkten eine große Auswahl an unterschied-
lichsten Geschmacksrichtungen, Inhaltsstoffen
(z. B. Bio-Qualität, Fairtrade, diverse Fettge-
haltsstufen etc.) und Verpackungsgrößen. Für
die Hersteller reduzieren sich durch die neuen
Kundenanforderungen tendenziell die Losgrö-
ßen von Jahr zu Jahr. Darüber hinaus kämpfen
die Handelsketten als wichtigster Abnehmer
speziell bei den Frischeprodukten seit geraumer
Zeit um jeden zusätzlichen Tag „Haltbarkeit“.
Für die Hersteller ist dies eine besondere Her-
ausforderung, da sie häufig mit Rohstoffen,
Halbfabrikaten sowie Fertigprodukten mit z. T.
sehr kurzen Haltbarkeiten arbeiten. Unter die-
sen Gesichtspunkten steigt die Notwendigkeit,
die Durchlaufzeiten stetig zu reduzieren. Eng
damit verbunden ist die Reduktion der Down-
times sowie die Optimierung der Produk-
tionsplanung. Die Studie zeigt, dass sich Cham-
pions hier deutlich von den Nicht-Champions
unterscheiden. 72% der Champions geben an,
über kurze Durchlaufzeiten zu verfügen. Beim
Rest sind es nur 37%. Darüber hinaus geben
fast alle Champions an, ein niedriges Working
Capital zu erreichen. Bei den restlichen Unter-
nehmen gelingt dies mit 40% nicht einmal je-
dem zweiten Unternehmen. Demnach sind die
Champions der Vermeidung von Lagerbestän-
den bspw. in Form von Rohwaren-, Zwischen-
oder Fertigwarenlagern – ein Merkmal von ope-
rativer Exzellenz – deutlich näher als die Nicht-
Champions. Zudem geben rund zwei Drittel der
Champions an, sowohl Durchlaufzeiten als auch
Working Capital kontinuierlich zu verbessern. In
der Gruppe der Nicht-Champions gelingt dies
nur rund 30%. Vor diesem Hintergrund über-
rascht es auch nicht, dass Champions so gut
wie keine Kundenreklamationen haben, was bei
den verbleibenden Unternehmen nur 76% von
sich behaupten können (vgl. Abbildung 1).
Unternehmen der Ernährungsindustrie, die al-
les Denken und Handeln am Kunden ausrich-
ten, gelingt es,
Material und Informationen
zum richtigen Zeitpunkt, in der richtigen
Menge, mit der richtigen Qualität an die
richtige Person bzw. den richtigen Ort zu
liefern
. Dies sind bekannte Kriterien von Welt-
klasseprozessen (vgl.
Glahn
, 2007). Vorausset-
zung hierfür ist, dass die Prozesse fehlerfrei ab-
laufen. 73% der Champions im Vergleich zu
35% der Nicht-Champions geben an, über
„fehlerfreie Prozesse“ zu verfügen (siehe Abbil-
dung 1). Hierbei wird heute zunehmend eine
End-to-End-Betrachtungsweise eingenommen,
bei der Prozesse nicht an Bereichsgrenzen auf-
hören, sondern abteilungsübergreifend einer
logischen Abfolge von Tätigkeiten zur Leis-
tungserstellung für einen Kunden folgen (vgl.
Bergsmann, 2012). Vor diesem Hintergrund ar-
beiten Mitarbeiter in Unternehmen der Ernäh-
rungsindustrie zunehmend auch in den zentra-
len und administrativen Bereichen kontinuier-
lich an der Optimierung ihrer Abläufe. 55% der
Champions geben an, dass auch die zentralen
Bereiche regelmäßig ihre Prozesse optimieren.
Bei den restlichen Unternehmen sind es 32%.
Handlungsempfehlung
für die Praxis
Wie lassen sich die dargestellten sechs Erfolgs-
faktoren in der Praxis umsetzen? Zur Beant-
wortung dieser Fragestellung wird nachfolgend
auf eine Vorgehensweise zurückgegriffen, die
sich aus eigenen Erfahrungen als sinnvoll er-
wiesen hat. Der dargestellte Ablauf (vgl. Abbil-
dung 7) berücksichtigt die in der Studie identi-
fizierten Erfolgsfaktoren und ist unabhängig
von der Unternehmensgröße und den spezifi-
schen Effizienzzielen anwendbar.
Schritt 1: Initiierung und Bewusstseinsbildung
Vor dem Start eines Effizienzsteigerungspro-
gramms ist es wichtig, die konkreten Ziele bzw.
die zu betrachtenden Effizienzfelder festzu-
legen. Streben Unternehmen
nachhaltig
ein
CM Mai / Juni 2015
Abb. 6: Champions haben eine ausgeprägte Problemlösekultur umgesetzt und erreichen kontinuierliche Einsparungen
