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ihren Mitarbeitern Hürden aus dem Weg zu räu-
men und sich mehr im Voraus um Verbesserun-
gen bis hin zur strategischen Weiterentwicklung
ihrer Abteilung, ihres Werks oder Unternehmens
zu kümmern. Erfahrungsgemäß fällt dieser Rol-
lenwechsel den Vorgesetzten oft schwerer als
den Mitarbeitern, die nun mit in die Verantwor-
tung genommen werden und sich dadurch auch
persönlich weiterentwickeln. Gerade beim Stre-
ben nach kontinuierlicher Verbesserung ist dies
sehr wichtig. Einige Unternehmen haben das
genannte Rollenverständnis bei ihren Vorge-
setzten derart umgesetzt, dass eine Teilnahme
von Abteilungsleitern an den täglichen kennzah-
lenbasierten Besprechungen der Abteilungen
gar nicht mehr erforderlich ist. In diesen Fällen
ist die Verantwortungsübernahme der Mitarbei-
ter in den Tagesablauf eingebaut.
Etablierung einer
ausgeprägten
Problemlösekultur
Tritt im operativen Tagesgeschäft ein Effizienz-
problem auf, dann wird nicht immer die Zeit
investiert, um systematisch die Grundursache
zu analysieren. Vielmehr erwarten die Mitar-
beiter häufig, dass ihre Vorgesetzten schnell
eine Lösung parat haben. In diesen Fällen ist
die Problemlösekultur wenig ausgeprägt und
es wird ein elementar wichtiger Schritt zur
nachhaltigen Problemlösung – die Analyse von
Grundursachen – übersprungen. Hierdurch ist
eine kontinuierliche Verbesserung nur schwer
zu realisieren.
82% der Champions geben im Gegensatz zu
36% der Nicht-Champions an, eine ausge-
prägte Problemlösekultur (Grundursachenfin-
dung) im Unternehmen umgesetzt zu haben
(vgl. Abbildung 6). In der Praxis spricht man
von einer Problemlösekultur, wenn mindes-
tens ca. 60-70% der Mitarbeiter regelmäßig
an systematischen Problemlösezyklen betei-
ligt sind. Ein Problemlösezyklus beinhaltet
mindestens eine Problemdefinition, Analyse
der Grundursache, Auswahl der besten Lö-
sung, Umsetzung und Kontrolle, ob das Pro-
blem „für immer“ gelöst wurde. In der Regel
ist hierfür mehr Zeit erforderlich als für eine
einmalige Problemlösung i. S. einer „Feuer-
löschaktion“. Allerdings schafft man es meist
nur mit Hilfe von systematischen Problemlöse-
zyklen, den Großteil der Probleme nachhaltig
zu lösen und langfristig weniger Verluste bzw.
mehr Einsparungen und mehr Zeit für wert-
schöpfende Tätigkeiten zu haben. Dies signa-
lisieren auch die Studienergebnisse. Rund drei
von vier Champions geben an, kontinuierlich
ergebniswirksame Einsparungen zu erzielen
im Vergleich zu 44% der Nicht-Champions
(vgl. Abbildung 6).
Eng verbunden mit Gedanken einer nachhalti-
gen Lösung von Problemen ist der Umgang
mit den sogenannten „Best-Practices“, die bei
den genannten Problemlösezyklen sehr oft
entstehen. 64% der Champions setzen auf ei-
nen ausgeprägten Best-Practice-Transfer (vgl.
Abbildung 6). Bei den Nicht-Champions sind
es 40%. Gerade bei größeren Unternehmen
spielt dies eine wichtige Rolle, da damit „das
Rad nicht immer wieder neu erfunden werden
muss“.
Operative Exzellenz
Abb. 5: Schaffen von Verbindlichkeit durch systematisches Kaskadieren und kennzahlenbasierte Team-Besprechungen
