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den Umsetzungserfolg, entwickelt die Füh-
rungskräfte weiter und schafft insgesamt eine
positive Resonanz für die anstehenden Effizi-
enzverbesserungen. Während der Potenzial-
analyse werden Untersuchungen zu unter-
schiedlichen Themen durchgeführt. Typischer-
weise beinhaltet dies eine Verschwendungs-
analyse, Wertstromanalyse (vgl.
Womack/
Jones
, 2004, S. 271f.), Engpass- und Auslas-
tungsstudien, sowie Studien zur Reduzierung
von Downtimes (vgl. Shingo, 1985, S. 33f.). Zu-
sätzlich werden mittels Interviews und gemein-
samen Betriebs- bzw. Abteilungsbegehungen
Verbesserungspotenziale aufgedeckt. Dabei
werden kurzfristige Verbesserungen/Einspa-
rungen sofort umgesetzt (Quick Wins) und mit-
tel- bzw. langfristige Verbesserungsprojekte
initiiert. Für eine gemeinsame Ausrichtung und
die effektive Umsetzung des aufgedeckten Ver-
besserungspotenzials wird im Anschluss an die
Analyse im Team ein
Masterplan
erarbeitet
(vgl. Abbildung 3).
Schritt 3: Kontinuierliche Verbesserung
Hauptbestandteile eines kontinuierlichen Pro-
gramms sind neben dem Masterplan
kennzah-
lenbasierte Besprechungen
bzw. Perfor-
mance-Dialoge (vgl.
Mayer
, 2013, S. 462) in
allen Abteilungen. Dabei beginnt man mit der
gemeinsamen Erarbeitung der Agenda, Spiel-
regeln und relevanten Kennzahlen sowie der
zugehörigen Visualisierungsprinzipien. Ein wei-
teres Element sind Aktionswände zur Nachver-
folgung kurzfristiger Maßnahmen. Darüber hin-
aus ist es erforderlich, einen Prozess zur Pro-
blemeskalation festzulegen. Teams dokumen-
tieren bspw. die von ihnen nicht lösbaren
Probleme auf einer Tafel, die dann in einer Be-
sprechung auf nächsthöherer Ebene bearbeitet
und anschließend wieder in das Team zurück-
gegeben wird. Tagesbesprechungen erfolgen
i.d.R. im interdisziplinären Team aus Mitarbei-
tern verschiedener Abteilungen. Die intensive
Schulung der Vorgesetzten zu den Themen
Coaching
, situatives Führen und Change Ma-
nagement ist ein weiteres wichtiges Element
innerhalb des kontinuierlichen Ansatzes. Paral-
lel dazu sollte man mit der Etablierung einer
Problemlösekultur
beginnen. Dabei ist die
Einführung unterschiedlicher Vorgehensweisen
für unterschiedliche Schwierigkeitsgrade von
Problemen zweckmäßig. Bei der niedrigsten
Schwierigkeitsstufe, wo die Lösung eindeutig
ist, muss sofort eine Aktion definiert und diese
nachverfolgt werden (z. B. Aktionswand in der
kennzahlenbasierten Besprechung). Beim zwei-
ten Schwierigkeitsgrad sollten mindestens zwei
Mitarbeiter mit einem kurzen formalisierten
hohes operatives Exzellenzniveau an, so durch-
laufen diese i.d.R. alle vier Phasen. Andere da-
gegen fokussieren zunächst auf Phase 1 und 2
mit dem Ziel,
kurzfristig
Einsparungen und Ver-
besserungen zu erzielen. In beiden Fällen muss
zu Beginn die notwendige Akzeptanz bei den
jeweiligen Betriebs- bzw. Abteilungsleitern und
beim Betriebsrat hergestellt werden. Insbeson-
dere sollte das angestrebte Verbesserungsvor-
haben von den Führungskräften nicht als Vor-
wurf interpretiert werden, in der Vergangenheit
etwas falsch gemacht zu haben. Auch kann es
zweckmäßig sein, mit einem Bereich als „Pilot“
zu starten, dessen Vorgesetzte offen für Neues
sind und als Multiplikatoren für andere Bereiche
fungieren können. So wird der Ressourcenein-
satz begrenzt und eine Überfrachtung der Or-
ganisation verhindert. Schritt 1 endet mit einem
gemeinsam erstellten Projekt-Design (Konzept)
sowie zugehörigen Kick-off-Präsentationen und
Kurzschulungen.
Schritt 2: Potenzialanalyse und Quick Wins
Die Potenzialanalyse wird mit 5-6 Führungs-
kräften des jeweiligen Bereichs durchgeführt
und dauert erfahrungsgemäß rund 2-3 Wo-
chen. Durch die Einbindung nutzt man das vor-
handene Wissen, schafft Transparenz, erhöht
Abb. 7: Vorgehensmodell zur nachhaltigen Effizienzsteigerung
Operative Exzellenz
