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Vorgehen der Grundursache auf die Spur gehen
(max. 1 Stunde). Dagegen ist es bei der höchs-
ten Komplexität ratsam, z. B. einen Basis Six
Sigma DMAIC (Define, Measure, Analyse, Im-
prove, Control) zu starten. Bei den DMAICs ar-
beitet ein Team von ca. 5-6 Mitarbeitern für ei-
nen längeren Zeitraum an der nachhaltigen Lö-
sung des Problems (vgl.
Womak/Jones
, 2004,
S.241;
Bobke/Hiroshi/Hammarström
, 1996,
S.43). Je nach Priorität bzw. Projekt-Design
startet man meist etwas zeitversetzt mit den
Prozessoptimierungen durch die eigenen Mitar-
beiter in der Produktion und den Zentralberei-
chen. In der Lebensmittel- und Getränkeindus-
trie spielen hierbei die Optimierung der Produk-
tionsplanung sowie die Reduktion von Durch-
laufzeiten auf Basis von Wertstromanalysen
eine besondere Rolle. Auf Shop-Floor-Ebene
steht i.d.R. eine Reduktion von Rüstzeiten für
alle Hauptlinien bspw. mit Hilfe der SMED-Sys-
tematik (Single Minute Exchange of Die) auf der
Agenda.
Insgesamt ist für die Einführung eines kontinu-
ierlichen Verbesserungsprogramms in einem
ausgewählten Bereich – unter Berücksichtigung
der genannten Erfolgsfaktoren – mit einer Dau-
er von ca. 2-3 Monaten zu rechnen. Während
dieser Zeit ist der erforderliche Ressourcenein-
satz deutlich höher als in der darauffolgenden
Realisierungsphase. Bis sämtliche Elemente
zum Selbstläufer werden, vergehen erfahrungs-
gemäß ca. 1-2 Jahre. Bei kontinuierlichen Ver-
besserungsprogrammen sollte das Top-Ma-
nagement permanent Ergebnisse i.S. eines Re-
turn on Investment und einer stetigen Weiter-
entwicklung der Fähigkeiten der Mitarbeiter
einfordern. Dann sind jährliche Einsparungen
von bis zu 1,5-3,5% des Umsatzes möglich, wie
in einschlägigen Pressemitteilungen und Ge-
schäftsberichten von Unternehmen wie Unile-
ver, Nestlé oder Heineken berichtet wird. Erfah-
rungsgemäß werden in einem effektiven konti-
nuierlichen Programm auch nicht-monetäre
Kennzahlen, wie z. B. Reklamationen, Arbeitsun-
fälle und Case Failure Rates sowie die Fähigkei-
ten der Mitarbeiter stetig verbessert.
Schritt 4: Rollout
In vielen Fällen wird ein Teil der Einsparungen
aus der „Potenzialanalyse und Quick Wins“
(Schritt 2) für das Aufsetzen eines kontinuier-
lichen Verbesserungsprogramms (Schritt 3) in-
vestiert. Je nach Projekt-Design ist es aber
auch möglich, nach Schritt 2 einen Rollout der
Potenzialanalyse in die anderen Abteilungen
bzw. Werke durchzuführen, um auch dort kurz-
fristige Verbesserungen (Quick Wins) zu erzie-
len. Der Schritt in die kontinuierliche Verbesse-
rung kann dann zu einem späteren Zeitpunkt
oder auch gar nicht erfolgen. Dieses Vorgehen
ist dann zu empfehlen, wenn aufgrund der
Wettbewerbssituation kurzfristige Einsparun-
gen im Vordergrund stehen.
Strebt man dagegen nach kontinuierlicher Ver-
besserung, so müssen alle vorher genannten
Elemente in die dafür vorgesehenen Abteilun-
gen und Werke (Projekt-Design) ausgerollt wer-
den. Dieser systematische Rollout kann in einer
Roadmap illustriert werden, so dass die anste-
henden Abteilungen/Werke frühzeitig wissen,
wann sie an der Reihe sind. Es besteht jetzt der
Vorteil, dass bereits Erfahrungen in den Refe-
renzabteilungen vorliegen und diese auch be-
sichtigt werden können. Gleichzeitig helfen die
positiven Meldungen aus den Pilotbereichen,
Akzeptanz für den Rollout im gesamten Unter-
nehmen zu schaffen.
Fazit
Unternehmen müssen auf verschiedenen Effizi-
enzfeldern Spitzenleistungen erbringen, um
sich in ihrer Wettbewerbsarena zu behaupten.
Dass dies unabhängig von der Unternehmens-
größe und -form zu schaffen ist, zeigen die
Champions in beeindruckender Weise. In der
vorliegenden Studie aus der Ernährungsindus-
trie haben sich sechs Erfolgsfaktoren heraus-
kristallisiert, auf die es ankommt. Operative
Exzellenz lässt sich nachhaltig nur durch die
kontinuierliche Bearbeitung aller Effizienzfelder
sowie die zielgerichtete Einbindung und Ent-
wicklung möglichst vieler Mitarbeiter und Füh-
rungskräfte erreichen. Hierzu können Füh-
rungs- und Steuerunginstrumente wie bspw.
Masterpläne oder kennzahlenbasierte Bespre-
chungen einen wichtigen Beitrag leisten. Dabei
darf allerdings nicht vergessen werden, dass
für eine substanzielle und nachhaltige Steige-
rung der Umsatz- und Ertragsstärke neben
operativer Exzellenz auch die strategische Posi-
tionierung eine wichtige Rolle spielt. Unterneh-
men sind hier gut beraten, einen Teil der Ein-
sparungen aus ihren Effizienzsteigerungspro-
grammen in Innovationen, Marken und inter-
nationales Wachstum zu investieren. Letztlich
ist es die Kombination aus herausragender Effi-
zienz und einer schlagkräftigen Strategie, die
auf Dauer einen Spitzenplatz im Wettbewerb
sichert (vgl.
Wunder/Bausch
, 2014, S. 54).
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Wunder, T./Bausch, J., Strategieprozesse und
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CM Mai / Juni 2015
