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1. Kreditmanagement
Die Finanzierung des Working Capitals hängt
im Wesentlichen von dem Vertrauen der Fi-
nanzierungsinstitute in das Geschäftsmodell
und den Erfolg des Unternehmens ab. Die Sta-
bilität des Unternehmens und seine Kreditwür-
digkeit wird seit Basel II mit mathematisch-
statistischen Verfahren der Bilanzanalyse ge-
messen. Dieses Bilanz-Rating ist ein wesentli-
ches Element der Kreditanalyse. Bei vielen
Instituten wird es gegenüber dem Kriterium
Kontoführung und den qualitativen Kriterien
mit 80% für das Krediturteil gewichtet. Es ist
deshalb ratsam, die Entwicklung des Bilanz-
Ratings des eigenen Unternehmens zu beob-
achten, sprich, es von den Finanzierungsinsti-
tuten zu erfragen und auf Verbesserungen wie
auch besonders auf Verschlechterungen
rechtzeitig zu reagieren. Ein Bilanz-Rating-
System im Hause des Unternehmens lässt be-
reits unterjährig und vor Aufstellung des Jah-
resabschlusses den Eindruck ermitteln, den
die Bilanz, die Gewinn- und Verlustrechnung
und der Lagebericht auf Finanzinstitute macht
und so die künftigen Kreditbedingungen be-
einflusst. Es wäre optimal, nach jedem Quar-
talsabschluss einen Bilanz-Rating-Test durch-
zuführen, um die Entwicklung selbst rechtzei-
tig zu erkennen und reagieren zu können. Die
Bilanz-Ratings der Finanzierungsinstitute lie-
fern inzwischen mit einer geringen Streuungs-
breite vergleichbare Ergebnisse, die als einjäh-
rige Ausfallwahrscheinlichkeit in Prozent (PD)
ausgedrückt werden. Der Risikomanager bzw.
der Controller muss die verschiedenen Rating-
formeln nicht im Einzelnen kennen. Diese grei-
fen regelmäßig auf bewährte Bilanzgrößen zu,
wie den abgeleiteten operativen Cashflow, die
Fristigkeit der Verbindlichkeiten, wirtschaft-
liches Eigenkapital u. a..
2. Finanzierungsplanung
Die Planung von Außen- und Innenfinanzierung
und das damit zusammenwirkende Controlling
beobachten eine ganze Reihe von Key Perfor-
mance Indicators und beschränkt sich daher
regelmäßig nicht nur auf die Planung von Um-
satzerlösen, Aufwendungen, Gewinn, Steuern
und sonstigen Zu- und Abflüssen. Auch die
Bilanzplanung samt Kapitalflussrechnung, die
Kapitaldienstfähigkeit und die Struktur der Fi-
nanzierung sind wesentliche Elemente dieser
Planung. Eben diese sind besonders interes-
sant für die Bonitätseinschätzung durch Geld-
geber des Fremdkapitals wie auch des Eigen-
kapitals.
Ein modernes Bilanz-Rating-Sys-
tem ist in der Lage, die künftige Entwick-
lung der Ausfallwahrscheinlichkeit auf der
Grundlage der Plan-Bilanz und Gewinn-
und Verlustrechnung zu ermitteln.
Gerade
wachstumsstarke Unternehmen stehen häufig
vor dem Problem, dass sie die Finanzierung
des Working Capitals nicht mehr aus eigener
Kraft stemmen können. Hier gilt es, die ver-
schiedenen Finanzierungsoptionen abzuwä-
gen. Das Bilanz-Rating zu den verschiedenen
Finanzierungsszenarien unterstützt die Ent-
scheidung.
3. Controlling
Das Controlling ist zuständig für den Entwurf
und die Implementierung von Planungs-, Kon-
troll- und Informationssystemen.
Controlling
unterstützt die Entscheidungsvorbereitung
des Managements und die Führung des Un-
ternehmens.
Zu den Controlling-Instrumenten
zählt der Soll-Ist-Abgleich von Kennzahlen. Die-
ser lässt sich, soweit es sich um die hier be-
sprochenen finanziellen bzw. Bilanzkennzahlen
handelt, hervorragend mit dem Analyseinstru-
ment des Bilanz-Ratings verbinden. Mit einfa-
chen Mitteln lässt sich in der Regel zeigen, wel-
che Kennzahlen-Veränderung auf das Bilanz-
Rating durchschlägt. So entsteht ein Frühwarn-
system, das dem Management die die Bonität
beeinflussenden Kriterien rechtzeitig sichtbar
macht. Auch die Ergebnisse von Hochrechnun-
gen und Simulationen kann man mit dem Bi-
lanz-Rating testen. Die Expertenforderung nach
Verknüpfung von Ratingmethoden mit Metho-
den der Planung hat zwischenzeitlich in die
„Grundsätze ordnungsgemäßer Planung“ Ein-
gang gefunden.
4. Beteiligungsmanagement
Die Beteiligung an Konzernunternehmen oder
auch an Dritten bedeutet in der Regel
Finan-
zierung und Steuerung zugleich.
Die Ent-
wicklung der Bonität der Beteiligungsunter-
CM Mai / Juni 2015
IT-Controlling als Voraussetzung
für digitale Prozesseffizienz
Der Erfolg von Unternehmen hängt immer
mehr von schnellen, sicheren und effizien-
ten Prozessen ab. Die neuen Eckpfeiler der
„Digitalisierung“ (Big Data, Cloud, Mobile,
Social Media) erhöhen die Rolle der IT und
ermöglichen – oder erfordern – neue Ge-
schäftsmodelle. Das Themenspektrum die-
ser Ausgabe umfasst Effektivität und Effizi-
enz von Unterstützungsprozessen an sich
wie auch den optimalen Einsatz der Daten-
verarbeitung. Die optimale Steuerung der
Strukturen mittels IT-Controlling bildet einen
weiteren Schwerpunkt.
Die Themen im Überblick:
°
IT-Controlling: Kennzahlen für
Kosten- und Leistungstransparenz
°
Cloud Computing: Was IT-Controller
wissen müssen
°
Benchmarks von Supportprozessen
schnell und sicher setzen
°
Finanz-Prozessmodell schafft Standard:
Beispiel Kreditorenbuchhaltung
°
IT-Managementstrategie fördert neue
Geschäftsmodelle und verbessert
Kosten-Nutzen-Verhältnis
°
Fallstudien zur Modernisierung der
IT-Infrastruktur
Der Controlling-Berater Band 38:
Supportprozesse mit IT-Unterstützung
optimieren
Bandherausgeber: Andreas Klein
280 Seiten, 59,92 €
Mat-Nr. 01401-5119, Haufe-Lexware 2015
