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Das Dutzend wird voll mit einer tollen Premiere:
Zum ersten Mal in der Geschichte der Master
Class gab es dieses Jahr auch eine in Englisch
verfasste Arbeit! Damit gehen wir auch bei die-
sem Programm der CA Akademie internationale
Wege. In multinational agierenden Unternehmen
ist die Firmensprache gerne Englisch, so dass
Controller regelmäßig in dieser Sprache reden
und schreiben und somit darin gut geübt sind.
Anschließend im gewohnten Stil Auszüge aus
den Arbeiten der 12. Master Class vom Novem-
ber 2014.
Leitfaden zur Integration
neuer Geschäftseinheiten in
das Controlling-System
Das hinter dem Autor stehende Unternehmen
beschäftigt sich mit branchenspezifischer Au-
tomatisierungstechnik, hauptsächlich für den
Versorgungsbereich. Das Unternehmen ist in
den zurückliegenden Jahren vor allem durch
Zukäufe anderer Firmen gewachsen –
was
stets mit der Integration der jeweiligen
Controlling-Systeme verbunden war.
Dabei
hat unser Kandidat über die Zeit ein paar Auf-
fälligkeiten beobachtet:
·
Die Aufgabenstellungen für das Controlling
innerhalb des Integrationsprozesses sind
wiederkehrend und einander stark ähnlich.
·
Die Controller sind häufig die Ersten, die mit
den Mitarbeitenden in der übernommenen
Firma sprechen – und dabei häufig auf
Vorbehalte und Widerstände treffen.
·
Gerade letzteres macht sich in Form des
sogenannten „Merger Syndroms“ bemerk-
bar – an dessen Ende im ungünstigsten Fall
die innere Kündigung und der Verlust von
Schlüsselkräften steht.
Der Kandidat hat sich deswegen überlegt, ei-
nen allgemein gehaltenen Leitfaden zur Integ-
ration der Controlling-Systeme aus Sicht des
Controllings zu entwerfen. In diesem finden
sich zunächst einmal die Controlling-relevanten
Themen wieder, wie z. B.:
·
die Zusammenführung der unterschied-
lichen Kalkulationsprinzipien und deren
Wertbasen,
·
die Umstellung der Kostendefinitionen
(Produkt- und Strukturkosten) auf die Logik
des übernehmenden Unternehmens,
·
die Integration dieser Werte in das ERP-
System des übernehmenden Unternehmens,
·
die Festsetzung von Standard-Verrech-
nungssätzen zwischen Muttergesellschaft
und neuer Tochter
·
sowie zahlreiche Zeit- und Ablaufpläne zur
Durchführung dieser Schritte.
Andererseits finden sich in diesem Leitfaden
aber auch Empfehlungen zum persönlichen
Umgang mit den „neuen Kollegen und Kollegin-
nen in dem übernommenen Unternehmen“. Be-
sonders bezogen auf die Situation beim ersten
Zusammentreffen. Die beiden Hauptpunkte
sind hier:
·
Kommunikation zu dem, was man vor
Ort macht und will, sowie
·
die Aufforderung, keine „wir sind die
Besseren“-Mentalität zu zeigen.
Unser Kandidat hat seinen Leitfaden bereits in
der praktischen Erprobung. Die positiven Re-
sultate damit haben ihn ermuntert,
auch an
andere von der Integration betroffene Un-
ternehmensbereiche heranzutreten
(Fi-
nanzbuchhaltung, IT, Einkauf). Nach seinem
Wunsch sollen sich diese Bereiche nun eben-
falls entsprechende Leitfäden für ihre Prozesse
überlegen.
Entwicklung eines Lieferanten-
Beurteilungssystems
Das internationale Unternehmen ist im Lebens-
mittelmarkt tätig und hat zahllose, große und
kleine, Lieferanten. Schon seit längerem wird in
diesem Unternehmen intern über das Lieferan-
tenverhältnis diskutiert, denn man hat erkannt,
dass das Lieferantengebaren einen direkten
Einfluss auf die eigene Bottom Line hat. Die
Lieferanten bestimmen bei Einzelhändlern das
Gros der eigenen Kostenstrukturen. Was liegt
also näher, als ein Projekt zum Aufbau eines
Supply Evaluation Instruments (SEI) ins Leben
zu rufen?
Für das SEI-Projekt werden folgende Ziele defi-
niert:
·
Entwicklung eines Steuerungsinstruments,
mit dem man Lieferanten zukünftig effektiv
„lenken“ kann.
·
Formulierung gewünschter strategischer
Entwicklungsrichtungen pro Produktkate-
gorie und pro Lieferant.
·
Messen der Performance der einzelnen
Lieferanten.
·
Die Möglichkeit anschließend bewusst eva-
luieren zu können, mit welchem Lieferanten
was, auf welche Art und in welche Richtung
entwickelt werden soll.
Das Unternehmen hat kein Interesse daran, die
Anzahl der Lieferanten zu reduzieren, sondern
daran, die Form der Zusammenarbeit langfris-
tig besser zu entwickeln.
Unsere Kandidatin sucht sich in Abstimmung
mit dem Finanzchef, dem Einkaufschef und den
Produktmanagern eine geeignete Produktkate-
gorie aus. In einem ersten Schritt werden die
Beurteilungs- und Messkriterien gesucht und
definiert. Darin tauchen Größen wie z. B. die
folgenden auf:
·
Risiken (Länderrisiko, Währungsrisiko,
Inflationsrisiko, ...).
·
Qualitätsgrößen (Produktqualität und
Schwankungen, Lieferverzögerungen,
Kapazitätsprobleme, ...).
·
Finanzen (Eigenkapitalausstattung,
Zahlungspünktlichkeit, Umsatzvolumen, ...).
·
Wettbewerb (auch ein Lieferant an ...,
Bevorzugung von ..., ...).
·
Historische Entwicklungsverläufe bei
Mengen, Kosten, etc.
Bericht über die 12. Master Class,
CA controller akademie, Nov. 2014
von Detlev R. Zillmer
Controlling aktuell – Bericht über die Master Class
