personal- und organisationsentwicklung
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wirtschaft + weiterbildung
02_2019
2.
Generation Y und die folgenden
Generationen mit neuem Anspruch.
Die zweite Herausforderung hat mit dem
veränderten Gebaren der „New-Gene-
ration-in-Charge“ zu tun. Die weltweit
zahlreich verfügbaren, hoch qualifizier-
ten Kopfarbeiter haben neue und andere
Ansprüche (zum Beispiel an Flexibilität)
und einen ganz anderen (oft internatio-
nal geprägten) Horizont. Sie sind über
die sozialen Netzwerke mit ihresgleichen
verbunden und tauschen sich blitzschnell
aus. Sie sind schwerer zufriedenzustellen
und in ihren Orientierungen sprunghafter
und vielfältiger geworden. Sie funktionie-
ren nicht mehr nach den bekannten Mus-
tern, sie streben nicht mehr ausschließ-
lich nach Geld und Karriere. Sie definie-
ren sich nach eigenen Wertvorstellungen
(Generation Y und Millenials) und sehen
sich immer weniger als Erfüllungsgehil-
fen (und sei der Zweck noch so edel).
Die Besseren unter ihnen streben danach,
Dinge mitgestalten zu können und in
dem, was sie tun, Sinn zu erkennen oder
zu finden, sich selbst zu verwirklichen.
Was sind die Kriterien, nach denen die
Top-Performer heute ihr berufliches Um-
feld auswählen? An erster Stelle rangiert
nach wie vor das Job- oder Aufgabenpro-
fil, das Bewerber mit ihrer persönlichen
Interessenlage sehr genau abgleichen
(„Reizt mich der Job? Ist die Aufgabe für
mich attraktiv?“). Stimmt beides überein,
ist das der Einstieg, dem jedoch weitere
„Zusagen“ oder „Versprechen“ folgen
müssen.
An zweiter Stelle folgt bereits die Füh-
rungs- und Unternehmenskultur („Passt
das, wie die zu mir sind, zu dem, wie ich
bin?“ – „Behandeln die mich so, wie ich
behandelt werden möchte?“). Zusätzlich
durchaus populäre Kriterien wie flexible
Arbeitsmodelle, ein attraktiver Standort,
Internationalität und Ähnliches folgen
erst weiter hinten auf der Wunschliste.
Während sich im Profilabgleich entschei-
det, ob ein Bewerber überhaupt in das
Unternehmen eintritt, bestimmt in der
Regel die Führungskultur, ob der Einge-
tretene bleibt. People join companies –
and leave bosses!
Der Arbeitsmarkt spielt zur Zeit den Be-
werbern in die Hände. Immer mehr Un-
ternehmen haben die tief greifenden Ver-
änderungen erkannt und tun (fast) alles,
um im „War for Talents“ die Nase vorn
zu haben. Topbewerber können sich in
diesem nahezu leergefegten Arbeitsmarkt
forderndes und „arrogantes“ Auftreten
leisten. Zahlreiche Rankings (wie „Great
Place to Work“) sorgen für eine hohe all-
gemeine Transparenz.
Führung als einer der entschei-
denden Wettbewerbsfaktoren
Es wird vor diesem Hintergrund immer
schwerer, talentierte und leistungsbereite
Kandidaten nicht nur zu finden und zu
engagieren, sondern auch, sie dauerhaft
zu halten! Führungs- und Unternehmens-
kultur werden zukünftig die kritischen Er-
folgsfaktoren sein. Das muss sich erkenn-
bar in einer veränderten Führungspraxis
niederschlagen: Führen nach Kompetenz
und Wertschöpfung statt nach hierarchi-
scher Zuordnung, höchste Anforderun-
R
Relevanz von Führung
Abbildung 1:
Welche Faktoren letztlich den
Unternehmenserfolg beeinflussen.
Quelle: www.co-vadis.de
Führungsstil-
portfolio
Systemklima
Unternehmens-
erfolg
Führungs-
persönlichkeit
Was zum Systemklima beiträgt
Abbildung 2.
Welche Faktoren (aufgeteilt in drei Dimensionen) das
Systemklima beeinflussen.
Identifikation
Teamgeist
Autonomie
Sicherheit
Glaubwürdigkeit
Entwicklung
Anerkennung
Flexibilität
Klarheit
Systemklima
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