wirtschaft + weiterbildung
02_2019
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Führungskraft und den Geführten, beein-
flussbar, sind direkte Informationen aus
dem Umfeld wertvoll. Die strukturierte,
diagnostische Erhebung des erlebten
Führungsverhaltens und der Auswir-
kungen auf das Klima in der jeweiligen
Organisationseinheit bietet einen vali-
dierten Zugang (siehe Kasten „Führungs-
diagnostik“). Ein so aufgesetzter Prozess
fördert die nachhaltige Entwicklung von
Führungsqualitäten eines Klienten. Es
versetzt ihn in die Lage, seine Führungs-
aufgabe als Gestalter des Systemklimas
wahrzunehmen. Wenn wir Führungs-
und Unternehmenskultur als relevant für
den zukünftigen Unternehmenserfolg im
21. Jahrhundert betrachten, ist es an der
Zeit, einen wissenschaftlich fundierten,
systematischen Blick darauf zu werfen,
in welchen Verhaltensweisen von Füh-
renden und Geführten sich die jeweilige
Kultur ausdrückt.
Das bedeutet unter anderem den Einsatz
einer belastbaren Diagnostik (siehe Kas-
Das XLNC-Führungsmodell – Kontinuum der Führungsstile
1
Der normative Stil („Do it my way!“)
Der normative Stil setzt den eigenen Leistungsanspruch
und die eigene präferierte Vorgehensweise als Norm – die
Führungskraft schreitet selbst ‚mit gutem Beispiel’ voran.
Nach diesem Maßstab werden die Mitarbeiter mit großer
Klarheit gesteuert und geprägt. Mit dem normativen Stil
geht oft zwangsläufig eine detaillierte Überprüfung der Auf-
gabenerledigung einher. Mitarbeiter erhalten vergleichs-
weise wenig Raum für eigene Sichtweisen oder gar Vorge-
hensweisen.
2
Der direktive Stil („Just do it!“)
Kennzeichnend für diesen Stil ist, dass er eine klare Erwar-
tungshaltung formuliert und ein gewünschtes Ergebnis
vorgibt. Die den direktiven Stil einsetzende Führungskraft
bezieht deutlich Position und trifft kraftvolle Entscheidun-
gen. Mitarbeiter werden eher nicht mit einbezogen. Füh-
rungskräfte, die den direktiven Stil einsetzen, vertreten
konsequent ihre eigene Meinung und sind in der Lage,
diese auch durchzusetzen.
3
Der partizipative Stil („Be part of it!“)
Der partizipative Stil zielt darauf ab, Mitarbeiter frühzeitig
und mitverantwortlich in Prozesse einzubinden, sie bei der
Festlegung von Zielen zu beteiligen und Entscheidungen
gemeinsam zu treffen. In diesem Stil gewährt die Führungs-
kraft meist erhebliche Gestaltungsfreiräume und agiert
kooperativ. Die Vorgehensweise ist konsensorientiert bis
demokratisch.
4
Der integrative Stil („Together we are strong!“)
Vorrangiger Fokus des integrativen Stils ist es, den Zusam-
menhalt unter Mitarbeitern, gute zwischenmenschliche
Arbeitsbeziehungen und eine harmonische Zusammenar-
beit fördern. Der Stil zielt darauf ab, eine positive Arbeitsat-
mosphäre zu schaffen, Konflikte eher zu vermeiden oder
Führungsstile.
Das Führungsmodell XLNC (spricht man wie das englische Wort „Excellence“ für
Exzellenz) besteht aus insgesamt sechs Führungsstilen, die sowohl das klassisch transaktionale
wie auch das transformationale Führungsverständnis berücksichtigen. Die Stile im Einzelnen:
frühzeitig konstruktiv zu bearbeiten, integriert unterschied-
liche Meinungen, Persönlichkeiten und interkulturelle
Aspekte.
5
Der coachive Stil („Yes you can!“)
Der coachive Stil (Führungskraft als Coach) stellt die lang-
fristige (Weiter-)Entwicklung der Mitarbeiter in den Mit-
telpunkt. Dieser Stil fokussiert aktiv auf die wichtigsten
Stärken und das Leistungsvermögen der Mitarbeiter und
verfolgt klare Potenzialentwicklungsziele. Er leistet ‚Hilfe
zur Selbsthilfe’ und ermutigt Mitarbeiter zu eigenständigem
Arbeiten. In diesem Stil zeigen sich Führungskräfte fehler-
tolerant und reflektieren mit den Mitarbeitern Gründe und
Hintergründe für Erfolge und Misserfolge.
6
Der inspirative Stil („I have a dream!“)
Führungskräften, die den inspirativen Stil pflegen, gelingt
es, ihre Mitarbeiter für übergeordnete Ziele und das große
Ganze zu begeistern, eine lebendige Vision zu vermitteln
und langfristige Orientierung zu geben. Der Stil demons
triert auch in schwierigen Situationen einen positiven, nach
vorne gerichteten Blick und stärkt die Eigenmotivation und
die Eigenverantwortlichkeit von Mitarbeitern.
