personal- und organisationsentwicklung
30
wirtschaft + weiterbildung
02_2019
„New Work“
verlangt nach
„New Leadership“
NEUES FÜHRUNGSMODELL.
Was ist heute gute Führung?
Was machen effektive Führungskräfte im „New-Work“-Zeitalter
anders? Welche Art von Führung erzeugt Followership? Sicher ist:
Führungskräfte werden künftig proaktiv für ein gutes Arbeitsklima
sorgen müssen. Dazu sollten sie sechs (!) verschiedene
Führungsstile situationsangemessen einsetzen können.
Dem US-Amerikaner Frederick Winslow
Taylor (1856–1915), der die Prozesssteue-
rung von Arbeitsabläufen beschrieb, ver-
danken wir das „Scientific Management“.
Damals wurde die Frage nach der richti-
gen Menschenführung im Unternehmen
zum ersten Mal systematisch untersucht.
Die Antwort bestand in einem sehr einfa-
chen – aus dem Militärischen abgeleite-
ten – Führungsmodell. Der hierarchisch
Höhergestellte gibt den Nachgeordneten
klare Anweisungen bezüglich der einzel-
nen Arbeitsschritte: was zu tun ist und
wie. Am Ende wurde daraus die funkti-
onal durchstrukturierte hierarchische
Pyramide. Diese Organisationsform war
quasi das Rückgrat der Industrialisierung.
Sie führte zu einer bis dato nie gekannten
Produktivität und trug zu einem enormen
Wirtschaftsaufschwung bei.
Diesen Anfängen folgte im Jahr 1954
das Führungsmodell von Peter Drucker
„Management by Objectives“ (MbO),
das jedoch erst in den 1960er- und
1970er-Jahren und vor allem in größe-
ren Unternehmen populär wurde. Die
Unternehmensziele wurden in einem
Zielvereinbarungsprozess stufenweise
auf jede Hierarchieebene heruntergebro-
chen. Dieses Modell erfuhr verschiedene
Ausweitungen und Differenzierungen –
unter anderem im „Managerial Grid“ von
Robert R. Blake und Jane Mouton sowie
von Paul Hersey und Kenneth Blanchard
in den 1970er- und 1980er-Jahren mit der
Foto: Photographee.eu / AdobeStock
„situativen Führung“, einem heute noch
gebräuchlichen Begriff. Für eine sich nur
allmählich verändernde Welt erwiesen
sich diese Führungsmodelle bis weit in
die 1980er-Jahre als probat, um die Res-
source Mensch in der Organisation effizi-
ent und kostengünstig für einen maxima-
len Output einzusetzen.
Blick nach vorn: VUCA und
Ambidextrie
In einer komplexeren, hoch technologi-
sierten und global vernetzten Welt, wie
wir sie seit den 1990er-Jahren kennen,
sind Ziele „fuzzy“ – also unscharf und
unklar. Die VUCA-Welt (Volatilität, Unsi-
cherheit, Komplexität und Ambiguität) ist
über uns hereingebrochen und zu einem
schon fast wieder überholten Code-Wort
geworden. Es steht für eine Reise in unbe-
kannte Welten, eine ständige Suche nach
Orientierungspunkten in einem nicht kar-
tographierten Gebiet.
Wenn Business bis dahin „Exploitation
for Shareholder Value“ war, so geht die
Entwicklung zukünftig auch in Richtung
„Exploration“. Wirtschaftlichen Erfolg
kann weder die eine noch die andere Aus-
richtung garantieren. Im Ergebnis führen
diese Überlegungen zur „Ambidextrie“
(Beidhändigkeit). Gemeint ist: Unter-
nehmen müssen zwei im Prinzip gegen-
sätzlichen Anforderungen gleichermaßen
gerecht werden: Einerseits das Bestands-
geschäft optimieren, andererseits für In-
novation sorgen.
Die Ansprüche, die an die Mitwirkenden
in dieser Situation gestellt werden, sind
allenthalben bekannt: Einerseits sollen
sie nach Kennzahlen steuern und Step-
by-Step-Improvement managen. Ande-
rerseits sollen sie kreativ und innovativ
sein, eigenverantwortlich handeln, Risi-
ken einschätzen und bewerten, über den
Tellerrand hinausschauen und mit den
anderen Explorern in wechselnden Teams
kollaborieren (was nicht ganz voraus-
setzungslos möglich ist!). Soll es jedoch
zu einer output-orientierten Ausrichtung
kommen (denn nur diese sichert am Ende
Zukunft und Überleben am Markt), dann
braucht es Zielvorgaben, das heißt Ergeb-
