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wirtschaft + weiterbildung
02_2019
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ten Handlungsoptionen anzubieten, die
in ihrer Analyse wissenschaftlich fundiert
und in ihren Ergebnissen überprüfbar
sind. Schauen wir uns diese Herausforde-
rungen genauer an:
1.
Veränderungsdynamik und
Komplexität.
Die in den Märkten ohnehin herrschende
Dynamik und die von den Unternehmen
geforderte Anpassungs- beziehungsweise
Veränderungsgeschwindigkeit hat in den
letzten Jahren enorm zugenommen.
Gleichzeitig ist die Komplexität der zu
bewältigenden Fragestellungen stark an-
gestiegen und mit ihr eine Vielzahl von
Antworten möglich geworden. Beide Ten-
denzen – so steht zu vermuten – müss-
ten eigentlich mit den heute viel besser
ausgebildeten Mitarbeitern und mit einer
hochleistungsfähigen IT zu bewältigen
sein. Über beides verfügen wir. Trotzdem
sind weder Veränderungsdynamik noch
Komplexität besser beherrschbar gewor-
den. Dynamisierte Organisationsformen
wie die Matrix- oder die Projektorgani-
sation haben nicht zu befriedigenden
Ergebnissen geführt. Im Gegenteil, sie
haben das Handling eher verlangsamt.
Flachere Hierarchien, Projekt- und Team-
strukturen, neue Arbeitsmodelle, Open
Workspaces statt der üblichen Büros sind
nicht Teil eines Plans, sondern (hilflose?)
Reaktionen auf die Realität. Es bleibt bei
der mantraartigen Beschwörung eines
„Agile Managements“.
nisorientierung und damit Führung. Hier
beißt sich die Katze in den Schwanz: Wie
soll eine zielorientierte Führung aussehen
beziehungsweise funktionieren, wenn die
Ziele volatieren, sich in einer permanen-
ten, unkalkulierbaren Bewegung befin-
den? Welche Anforderungen muss ich
als Führungskraft dann an meine Direct
Reports stellen? Und welche Erwartungen
haben diese an ihre Führungskräfte? Am-
bidextrie illustriert zwar die Anforderun-
gen – ist aber kein Führungsmodell!
Wo ist das Führungsmodell für
das 21. Jahrhundert?
Was fehlt, ist ein belastbares Führungs-
modell, das in der Lage ist, Führungskräf-
