wirtschaft + weiterbildung
05_2018
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auf den Markt bringen, beispielsweise
zum Thema „HR Digital Influencer“. Der
DGFP-Kongress Anfang Mai wird schon
spürbar „mutiger“.
Die DGFP steht im Wettbewerb zum
Verband „BPM“ und zu vielen Initiativen,
die im New-Work-Umfeld entstanden
sind. Was ist ihr Alleinstellungsmerkmal?
Reinhart:
Unter unseren 1.500 Mitglie-
dern sind fast alle DAX- und MDax-Kon-
zerne, aber auch sehr viele mittelständi-
sche Unternehmen. Dieses einzigartige
Netzwerk ist das Alleinstellungsmerkmal
der DGFP. Das müssen wir am Markt
noch viel deutlicher sichtbar machen.
Wie sehen Sie Ihre Rolle als Vorstands-
vorsitzende? Sind Sie eher Aufsicht oder
eher Impulsgeberin?
Reinhart:
Beides. Als Vorstandsteam
möchten wir zusammen mit der Ge-
schäftsführung die Vision für die DGFP
definieren und die Umsetzungsstrategie
erarbeiten, haben aber auch die Rolle
eines „Coachs“ für die Geschäftsführung.
Wenn Sie in zwei oder vier Jahren
zurückblicken, an welchen Kennzahlen
werden Sie die Erfolge für Ihre Amtszeit
festmachen?
Reinhart:
Ein jährlicher Mitgliederzu-
wachs von zehn Prozent wäre toll sowie
ein stabiles finanzielles Ergebnis. Das er-
reichen wir über Produkte, die im Markt
als innovativ, für die Unternehmen und
Mitarbeiter als wertsteigernd gelten und
stark nachgefragt werden.
Was ist Ihre persönliche Motivation, das
neue Ehrenamt zu übernehmen?
Reinhart:
HR ist für mich ein strategi-
scher Partner für das Business, aber auch
ein strategischer Partner für Politik und
Gesellschaft. Als ich gefragt wurde, für
den Vorstand der DGFP zu kandidieren,
habe ich gerne zugesagt, weil die DGFP
für die Weiterentwicklung von HR eine
wichtige Rolle einnimmt und HR eine
Stimme Richtung Politik und Gesellschaft
gibt. Den Umgang mit Risiken scheue ich
nicht, er gehört zum unternehmerischen
Alltag und muss gemanagt werden.
Für die DGFP ist es ein historischer
Schritt, dass erstmals eine Frau das Amt
der Vorstandsvorsitzenden übernimmt.
Hat das auch für Sie eine Bedeutung?
Reinhart:
Nein. Bei der Diskussion im
Vorstand, wer das Amt übernimmt,
spielte die Geschlechterfrage keine Rolle.
Es ging schlicht um die Frage, wer Lust
dazu hat, auch etwas Zeit aufbringen will
und wem die anderen Vorstände das Ver-
trauen entgegenbringen.
Über die Rolle von HR wird viel diskutiert.
Was sind für Sie die vier wichtigsten
Themen für HR?
Reinhart:
Erfolgreiche Unternehmen ver-
fügen heute über strategisch denkende
und gestaltende HR-Bereiche. Das ist
meine Grundüberzeugung. Human Rela-
tions, wie wir das bei Continental nen-
nen, muss sich mit der eigenen Rolle im
Unternehmen beschäftigen. Zweitens
muss sich HR mit der strategischen Per-
sonalplanung befassen: Wie wird sich
die Mitarbeiterstruktur weiterentwickeln,
welche Tätigkeiten werden digitalisiert
und was bedeutet das für die Qualifizie-
rung. Und drittens müssen wir unsere
Leistungen mit Kennzahlen messen, um
uns in zahlengetriebenen Unternehmen
Akzeptanz zu verschaffen. Und viertens
geht es um die Gestaltung der Rahmen-
bedingungen, also Fragen von Bildung,
Arbeitsmarkt und Gesetzgebung.
Was sind denn die größten Fehler, die
HR-Leute machen?
Reinhart:
Aus meiner Beobachtung küm-
mern sich viel zu wenige darum, ihre
Expertise ins Geschäftsumfeld einzubrin-
gen. Ich gebe Ihnen ein Beispiel: Als Per-
sonaler wissen wir, wie wichtig die Per-
sonalauswahl für den Erfolg im Job ist.
Viele Werksleiter investieren zwar Geld
und Zeit in die Auswahl von Ingenieuren,
bei der Auswahl von gewerblichen Fach-
kräften sind sie aber manchmal nachläs-
sig. Das ist falsch, weil sich Eigenschaf-
ten wie intrinsische Motivation nicht im
betrieblichen Umfeld entwickeln lassen.
Wir als Personaler wissen das und müs-
sen dem Werksleiter klarmachen, dass
sich die Investition in valide Auswahl-
verfahren auch im gewerblichen Bereich
auszahlt.
Interview: Reiner Straub
