wirtschaft + weiterbildung
05_2018
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die zentrale Bedeutung der Kundenzufrie-
denheit zu sensibilisieren und klare Zu-
sammenhänge zwischen ihrer täglichen
Arbeit und der Zufriedenheit der Kunden
aufzuzeigen. Zu diesem Zweck wurde der
Kreislauf Kundenorientierung ins Leben
gerufen – ein mehrstufiger Prozess, bei
dem Teams ihren Beitrag zur Kundenori-
entierung in Workshops diskutieren und
ihr alltägliches Verhalten in Bezug auf
den Kunden reflektieren.
Der erste Schritt im Kreislauf Kundenori-
entierung bestand darin, sich im Rahmen
von sogenannten Customer-Field-Trips
einmal selbst die Kundenbrille aufzuset-
zen. Alle Führungskräfte begaben sich
auf eine „Kundenreise“. Hierbei lenkte
man den Blick durch gezielte Anwei-
sungen wie „Unterwegs stellst du einen
Mangel fest und möchtest diesen der SBB
melden!“ oder „Du trinkst vor dem Zug
noch einen Kaffee!“ ganz bewusst auf
alltägliche Kundenerlebnisse. Dadurch
wurden die Führungskräfte animiert, die
Outside-in-Perspektive einzunehmen.
Das half, die Kundensicht und Kunden-
wünsche besser zu verstehen.
Zwischen Oktober 2014 und März 2015
nahmen alle 3.000 Führungskräfte an hie-
rarchie- und divisionsübergreifenden Ver-
anstaltungen teil, bei welchen die zentra-
len Themen des Change-Prozesses an das
Management der SBB vermittelt wurden.
Die oberste Führungsebene übernahm die
Moderation der Workshops.
Dabei fand zunächst eine Auswertung
der einzelnen Customer-Field-Trips statt.
Dieses Element der Workshops griff den
ersten Begriff aus dem Dreiklang „Kunde
– Fokus – Energie“ auf. Anschließend
rückte der Begriff Fokus ins Zentrum der
Workshops, denn nun ging es um das
Spannungsfeld zwischen Kundenzufrie-
denheit einerseits und dem Aspekt des
Ergebnisses und der Finanzierung ande-
rerseits. Hierbei erfolgte auch ein Blick
auf die Wertschöpfungskette der SBB, um
den Teilnehmenden deutlich zu machen,
dass jeder einzelne SBB-Mitarbeitende
durch seine Leistung einen direkten oder
indirekten Einfluss auf die Zufriedenheit
der Kundschaft hat. Ohne exzellente Vor-
leistungen, so die Botschaft, wäre es den
Mitarbeitenden mit direktem Kundenkon-
takt unmöglich, die Bedürfnisse der Kun-
den vollumfänglich zu bedienen.
Basierend auf dieser Prämisse wurde im
nächsten Schritt der dritte Begriff Energie
thematisiert. Die Teilnehmenden erhiel-
ten eine Einführung in das Konzept der
organisationalen Energie. Zudem wurde
ihnen auch die entscheidende Rolle von
Führung als Treiber des Engagements für
die Konzernziele erläutert.
Während die erste Messung der organi-
sationalen Energie ausschließlich auf der
Managementebene stattgefunden hatte,
wurde der Themenkomplex „Kunde –
Fokus – Energie“ ab Herbst 2014 in die
Inhalt der Workshops „Kunde – Fokus – Energie“
Transformation.
Die SBB setzte bei der Transformation auf den Dreiklang „Kunde – Fokus – Energie“. Dabei war
jeder der drei Begriffe mit konkreten Inhalten und Zielen verbunden. Der Kunde stand bewusst an erster Stelle. Die
Kundenausrichtung mit dem Ziel, im Jahr 2016 zu den Topunternehmen der Schweiz bei der Kundenzufriedenheit
zu zählen, war zentrale Prämisse.
Quelle: SBB
Kunde
Fokus
Energie
Um das Kundenziel 2016 greifbarer zu
machen, wurden die Kundenbedürfnisse
auf zwei Stufen bewertet und nach dem
Muster einer Pyramide in das Fundament
„Basisfaktoren“ und die Spitze „Begeiste-
rungsfaktoren“ eingeteilt. Unter Basisfak-
toren versteht man die Leistungen, welche
der Kunde erwartet (sichere, saubere und
pünktliche Leistungserbringung zu einem
fairen Preis). Unter Begeisterungsfaktoren
versteht man alles, was Haltung und Verhal-
ten der Mitarbeiter gegenüber den Kunden
betrifft und teils die Kundenerwartungen
übersteigt. Es wurde ein Index zur Messung
der Kundenzufriedenheit entwickelt und
mittels Befragung von jeweils mehr als
30.000 Kunden berechnet.
Hier geht es um eine Fokussierung der
Führung auf das Spannungsfeld zwischen
Kundenzufriedenheit und Ergebnis bezie-
hungsweise Finanzierung. Alle Mitarbeiter
sollten verstehen, dass Kunden nicht nur
über günstige Angebote gewonnen werden,
sondern auch durch exzellente Basisleis
tungen und Kundenzufriedenheit. Zufrie-
dene Kunden sind eher bereit, für SBB-
Leistungen zu zahlen und leisten so einen
entscheidenden Beitrag zum Ergebnis und
zur langfristigen Finanzierung – Stichwort
„wertvolle SBB“. Nach tief greifenden
Sanierungen 2012 und einer Gesundung
2013 ging es nun darum, die SBB zu einem
Unternehmen zu entwickeln, das nachhaltig
wertvoll für Mitarbeiter und Kunden ist.
Den dritten Pfeiler beim Transformations-
prozess bildet die Energie. Nachdem die
Konzernleitung mit dem Thema organisa-
tionale Energie und den Ergebnissen der
Managementbefragung bereits in Zermatt
erfolgreich gearbeitet hatte, folgten Divi-
sions- und Konzernbereichsworkshops.
Dabei wurden die Energieprofile der
jeweiligen Divisionen und Konzernbereiche
vorgestellt und diskutiert. Erst auf dieser
Basis wurden Maßnahmen entwickelt.
Darüber hinaus wurden auch regelmäßige
Standortchecks der organisationalen Ener-
gie via Mitarbeiterbefragung geplant, um
die Fortschritte und das Commitment der
Belegschaft für die umfassende Transfor-
mation zu messen.
So lief der SBB-Change
Prozess.
Wichtig für den Prozess waren die Transformationsteams. Sie
trieben die Umsetzung aktiv voran, strukturierten und koordinierten.
Zudem bildeten sie ein „Sounding Board“.
Quelle: SBB
Lancierung
„Kunde – Fokus
– Energie“ auf
dem Breithorn
Workshops zu
„Kunde – Fokus
– Energie“
Fortschritts-
messung bei
der Personalbe-
fragung 2016
Customer-
Field-Trips
Fortschritts-
messung bei
der Personalbe-
fragung 2014
Zielerreichung
– Kundenzufrie-
denheit
Frühjahr
2014
Sommer
2014
Oktober
2014 bis
März 2015
Herbst
2015
Herbst
2016
Ende
2016
Initiative
Topmanage-
ment
Implementierung durch
Transformationsteam Kontinuierliche Fortschrittsmessung
