treffen“, betont die Dekanin. Schließlich
gebe es alle sechs Monate einen neuen
Hype. Da müsse man abwägen können,
ob man immer dabei sein muss. Um mehr
Platz für neue Themen zu haben, wurde
im Kerncurriculum der Studiengänge als
flexibler Teil ein sogenanntes „Lab“ ein-
geführt. Darin sollen immer wieder neue
Themen reflektiert werden, die jedes Jahr
gemeinsam mit den Teilnehmern festge-
legt werden.
Neue Ansätze gibt es auch bei der „Exe-
cutive Education“, also den Kursen ohne
akademischen Abschluss. Solch ein Kurs
trägt zum Beispiel den Titel „Data Scien
tist“. Er richtet sich an Mitarbeiter mit
Fachverantwortung für die Datenanalyse.
In den drei viertägigen Modulen geht es
um Datenerhebung, Modellierung, Aus-
wertung und auch ums Programmieren.
Dabei arbeiten die Teilnehmer an ihrem
eigenen Projekt. Mit fünf auf neun Mo-
nate verteilten Modulen (insgesamt zwölf
Tage) der längste Lehrgang ist „Pioneers
of the 21st Century“. Hier sollen sich
junge und erfahrene Führungskräfte „neu
erfinden“ und lernen, mutig, offen und
selbstwirksam zu agieren und andere zu
begeistern.
Executive Education: Erfolg-
reich handeln lernen
„Themen unserer Executive-Education-
Kurse sind häufig Strategie, Innovation
und digitale Transformation“, erklärt
Helga Pattart-Drexler. Dabei gehe es nicht
nur um die Vermittlung von Inhalten,
sondern auch darum, wie die Führungs-
kräfte erfolgreich handeln können. „Wir
sehen Weiterbildung immer im Dreiklang
von Strategie, Struktur und Kultur“, be-
tont die Leiterin der Executive Education.
Dabei kombiniere man praktische und
theoretische Elemente, arbeite mit Uni-
versitäten und Professoren, aber auch
mit Praktikern und Trainern zusammen.
„Die Unternehmen haben einerseits oft-
mals die Befürchtung, dass akademische
Programme zu „uni-mäßig“ sind, auf
der anderen Seite wollen sie dann aber
doch wieder neue Forschungsinhalte“, so
Pattart-Drexler.
Ein Schwerpunkt sei stets die Transfer
sicherung. „Die Teilnehmer müssen jeden
Tag überlegen, was sie gelernt haben
und wie sie es im Alltag umsetzen kön-
nen“, so die Weiterbildungsmanagerin.
Im Nachgang zu den Programmen gibt
es Feedbackschleifen und Coaching. Pro
Jahr nehmen rund 800 Führungskräfte an
den Kursen teil. Etwa 80 Prozent werden
firmenintern durchgeführt. Die Kunden
sind vor allem Unternehmen aus Öster-
reich wie Boehringer, der Mischkonzern
Berndorf sowie die Banken Unicredit,
Erste Bank und Raiffeisen international.
Aber auch die Porsche Bank, Henkel, T-
Mobile und Thalanx schicken ihre Ma-
nager nach Wien. „Wir entwickeln jedes
Jahr etwas Neues und versuchen, einen
Perspektivenwechsel reinzubringen“, so
Pattart-Drexler. Dies geschieht auch über
sogenannte „Special Workshops“, die nur
firmenintern angeboten werden. So gibt
es einen Workshop „Leadership Orches-
ter“, bei dem die Manager in die Rolle
des Dirigenten schlüpfen und direktes
Feedback von den Musikern bekommen.
Bei „Dirty Innovation“ lernen sie anhand
von Visualisierungen oder 3D-Drucken,
wie sie Prototypen herstellen und beim
Kunden testen. Beim Workshop „Schüler
coachen Manager“ fordern Schüler die
Führungskräfte heraus, komplexe Sach-
verhalte zu vereinfachen. Bei „Rethink
Leadership – be mindful!“ beschäftigen
sich die Teilnehmer unter Anleitung eines
Mönchs und einer Psychologin mit Acht-
samkeit.
Und in diesem Jahr soll erstmals der Kurs
„Die Macht des Scheiterns“ starten, in
dem sich die Teilnehmer mit Übungen
aus dem Schauspieltraining in Bereiche
von Verunsicherung, Unbehaglichkeit
und Kontrollverlust begeben. Unter An-
leitung der Theaterregisseurin Birte Res-
temeyer sollen die Manager dabei Angst-
gespenster wie Versagen, Scham und
Scheitern ins Scheinwerferlicht holen,
betrachten, interviewen und auslachen.
Schließlich ist der Ursprung der besten
Ideen oft das Scheitern.
Bärbel Schwertfeger
wirtschaft + weiterbildung
05_2018
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