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wirtschaft + weiterbildung
06_2018
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weise unternehmensübergreifende Zu-
sammenarbeit soll deutlich verbessert
werden.
Die Teams, die heute an Teamentwick-
lungsmaßnahmen teilnehmen, haben
also häufig bereits – geht man von den
vier Stufen der Teamentwicklung „For-
ming“, „Storming“, „Norming“, „Perfor-
ming“ aus – zumindest die ersten zwei
Stufen durchlaufen. Es klemmt aber
noch beim Performing. Das heißt, der
gemeinsame Output stimmt noch nicht.
Das Team entfaltet also noch nicht die
gewünschte Wirkung. Und bei den be-
reichs- oder gar unternehmensübergrei-
fenden Teams? Bei ihnen fand zudem
häufig noch keine Verständigung darüber
statt: Was verbindet uns? Welche Regeln
gelten für unsere Zusammenarbeit? Wel-
che gemeinsamen übergeordneten Ziele
gilt es bei ihr zu erreichen - selbst wenn
die (informellen) Teams zuweilen schon
seit Jahren kooperieren?
Es gilt, die Wirksamkeit von
Teams zu erhöhen
Die Ursachen, warum das „Performing“
nicht stimmt, können vielfältig sein. Zum
Beispiel, dass das Team beim „Norming“
– als es unter anderem die Regeln für die
Zusammenarbeit definierte – gewisse
Dinge vergaß. Oder dass die Arbeitsbe-
dingungen und -anforderungen sich so
stark geändert haben, dass die einmal
getroffenen Vereinbarungen nicht mehr
zeitgemäß und tragfähig sind. Oder dass
neue Mitglieder ins Team kamen, die an-
dere Werte und Vorstellungen von der
Zusammenarbeit haben – was zu Rei-
bungen, sprich Effizienzverlusten, führt.
In all diesen Fällen geht es nicht um ein
klassisches „Teambuilding“ – also das
Neuformieren eines Teams. Vielmehr soll
die Zusammenarbeit verbessert und die
Wirksamkeit erhöht werden – und zwar
ausgehend von den realen Herausforde-
rungen, vor denen das Team beziehungs-
weise Unternehmen steht.
Das wirkt sich auch auf das Design der
Maßnahmen aus. Als Teambildungs- und
-entwicklungsmaßnahmen eher „out“
sind heute solche Survivaltrainings, wie
sie zur Jahrtausendwende Mode waren,
bei denen die Teilnehmer zum Beispiel
in einem Schlauchboot gemeinsam einen
reißenden Fluss hinabfuhren. Einen sol-
chen Schnickschnack können und wollen
sich die Unternehmen heute nicht mehr
leisten. Sie kommen heute, wenn über-
haupt, nur noch im Vertrieb zum Einsatz.
Und dort haben sie meist auch eine In-
centive-Funktion.
Neue Designs, Verfahren und
Methoden
Auch der High-Ropes-Anlagen-Boom ist
abgeebbt. Nur noch selten verbringen
Teams heute ein, zwei Tage in einem
Hochseilgarten. Das heißt nicht, dass
diese Anlagen nicht mehr genutzt wer-
den: Sie werden jedoch anders genutzt.
Großer Beliebtheit erfreuen sie sich noch,
wenn es um das Entwickeln eines „Team-
spirits“ geht. So schicken Unternehmen
zum Beispiel nicht selten, wenn ein neues
Traineeprogramm in ihnen startet, dessen
Mitglieder gemeinsam auf einen solchen
Parcours – auch damit zwischen den
neuen Mitarbeitern persönliche Bezie-
hungen entstehen und diese auch emoti-
onal im Unternehmen ankommen. Wenn
es aber um das Entwickeln oder genauer
gesagt Weiterentwickeln von Teams geht,
dann setzen die Unternehmen zuneh-
mend auf andere „Instrumente“. Und
zwar unabhängig davon, ob die Teams
nur aus Mitarbeitern einer Abteilung oder
eines Bereichs, mehrerer Abteilungen
oder Bereiche oder gar verschiedener Un-
ternehmen bestehen.
So führen heute zum Beispiel manche
Unternehmen Teamseminare durch, bei
denen die Teilnehmer gemeinsam ko-
chen. Bei anderen üben sie gemeinsam,
ein großformatiges Bild zu malen. Das
Ziel hierbei ist stets: Aus den Verhal-
tensmustern, die die Teilnehmer beim
Lösen der Teamaufgabe zeigen, sol-
len in der „Reflexionsphase“ zunächst
Rückschlüsse auf das Verhalten im Ar-
beitsalltag gezogen werden. Und in der
anschließenden „Transferphase“? In ihr
sollen Vereinbarungen getroffen werden,
um die Zusammenarbeit zu verbessern
und die Performance auf ein höheres Ni-
veau zu steigern.
Mitarbeiter sind heute offener
und selbstkritischer
Als Begründung für diesen „Umweg“
wurde in der Vergangenheit oft genannt:
Wenn die Teilnehmer zunächst ihr Ver-
halten zum Beispiel beim gemeinsamen
Bauen eines Iglus oder Lenkdrachens
reflektieren, dann nehmen sie, wenn
„Knackpunkte“ angesprochen werden,
nicht sogleich eine Verteidigungshaltung
ein – anders ist dies, wenn unmittelbar
ihr Verhalten am Arbeitsplatz thematisiert
wird. Zunehmend sind die Unternehmen
jedoch nicht mehr bereit, solche „Um-
wege“ zu gehen – oder sie erachten diese
als nicht mehr nötig. Auch aus folgendem
Grund: Die (jungen) Mitarbeiter der Un-
ternehmen heute sind – verallgemeinert
formuliert – andere Typen als die Mitar-
beiter noch vor 15 oder 20 Jahren. Sie
sind nicht solche „Betonköpfe“, wie dies
früher die Mitarbeiter zum Teil waren.
Sie fragen sich auch nicht mehr sogleich,
wenn sie mit einer neuen Anforderung
oder Aufgabe konfrontiert werden: Ist das
überhaupt mit meiner Stellenbeschrei-
bung vereinbar?
Die jungen Leute heute – zumindest die,
die das Potenzial für exponierte Positio-
nen haben – sind deutlich teamfähiger
und offener für neue Aufgaben, als dies
die Mitarbeiter früher waren. Außer-
dem sind sie kritikfähiger und flexibler
in ihrem Verhalten. Für die Unterneh-
men bedeutet dies: Sie müssen weniger
Überzeugungsarbeit leisten, wenn es um
Hans-Peter
Machwürth
ist Geschäftsfüh-
rer des internati-
onal agierenden
Trainings- und Beratungsunterneh-
mens Machwürth Team International
(MTI Consultancy). Am 1. September
führt das Machwürth Team ein Webi-
nar zum Team- und Beziehungsana-
lyse-Tool „Connection Scan“ durch.
MTI – Machwürth Team
international
Dohrmanns Horst 19
27374 Visselhövede
Tel. 04262 9312-0
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