lebnis“ zu schaffen. Stattdessen wird oft
folgendes Vorgehen praktiziert. Zunächst
werden mit einem Analysetool wie zum
Beispiel dem „Connection Scan“ der Cha-
rakter und die Intensität der Beziehungen
zwischen den Teammitgliedern ermittelt.
Untersucht werden in diesem Kontext
unter anderem Fragen wie:
• Wie viel Bereitschaft zur Kooperation
sowie wechselseitiger Kommunikation
und Information besteht?
• Wer wird einbezogen, wer ausge-
grenzt?
• Wer kommuniziert mit wem und wie
oft?
Die hierbei gewonnenen Informationen
werden danach grafisch so aufbereitet,
dass letztlich eine Art Landkarte der
Beziehungen zwischen den einzelnen
Teammitgliedern entsteht. In dieser grafi-
schen Darstellung der Analyseergebnisse
gibt der Abstand zwischen den Personen
Auskunft über die Nähe von deren Bezie-
hung und die Frequenz, mit der sie mitei-
nander kommunizieren. Zudem gibt die
jeweilige Farbe die Anzahl der Verknüp-
fungen der betreffenden Person wieder,
sodass die aktiven „Hotspots“ und die
eher inaktiven „Kältezonen“ in dem Be-
ziehungsnetzwerk sichtbar werden.
Basierend auf diesen Analyseergebnis-
sen fragen sich anschließend die Team-
mitglieder unter Anleitung eines Beraters
oder Coachs anhand der Aufgaben und
Herausforderungen, vor denen sie im
Arbeitsalltag stehen: Wo besteht Verän-
derungsbedarf? Welche „Kältezonen“ im
Beziehungsnetzwerk sollten zum Beispiel
eher „Hotspots“ sein, damit wir als Team
optimal funktionieren und die gemeinsa-
men Ziele erreichen? Was sollte sich hier-
für im Bereich Zusammenarbeit, Infor-
mation und Kommunikation verändern?
Und: Welche Personen sollten enger ko-
operieren und häufiger und intensiver
miteinander kommunizieren? Aus diesem
Abgleich leiten die Teammitglieder dann
konkrete Regeln sowohl für das kollektive
als auch individuelle (Kommunikations-
und Informations-)Verhalten ab.
Herausforderung: Entwicklung
„virtueller“ Teams
Es sollte auch darauf geachtet werden,
dass sich die Teammitglieder nicht nur
auf Regeln und Standards verständigen,
die künftig ihre Zusammenarbeit leichter
machen. Gleichzeitig muss darauf geach-
tet werden, dass diese Standards mit dem
übergeordneten Ziel (die Wirksamkeit der
Kommunikation zu erhöhen und die Per-
formance zu steigern) auch tatsächlich
harmonieren.
Dieses Vorgehen gewinnt insbesondere
bei der Entwicklung crossfunktionaler
sowie bereichs- und hierarchieübergrei-
fender Teams an Bedeutung – bei denen,
wie Studien zeigen, aufgrund der zuneh-
mend vernetzten Arbeitsstrukturen ein
sehr großer Handlungsbedarf besteht.
Optimiert werden sollte des Weiteren die
Entwicklung von standortübergreifen-
den sowie unternehmensübergreifenden
Teams, die in der digitalen Welt zuneh-
mend an Bedeutung gewinnen. Denn bei
diesen Teams handelt es sich um mehr
oder minder virtuelle Teams. Die Team-
mitglieder treffen sich nicht mehr täglich,
weil sich ihre Arbeitsplätze unter einem
Dach, im selben Gebäude befinden und
tauschen sich hierbei – und sei es nur auf
dem Flur – über ihre (Zusammen-)Arbeit
aus. Deshalb besteht gerade bei standort-
beziehungsweise unternehmensüber-
greifenden Teams die Notwendigkeit, die
Zusammenarbeit gezielt zu organisieren
und die Teamentwicklung mit System zu
forcieren.
Hans-Peter Machwürth
„Gerade bei unternehmensübergreifenden Teams ist
es oft notwendig, die Entwicklung zu forcieren.“
