wirtschaft + weiterbildung
03_2018
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Die Hauptaufgabe dieses Bereichs ist
meist das Organisieren und Vorantreiben
des Strategieumsetzungsprozesses (85,7
Prozent). Weitere von mehr als zwei Drit-
teln der Teilnehmer genannte Aufgaben
sind:
• das Zur-Verfügung-stellen von Stan-
dardunterlagen, die einen Strategiepro-
zess unterstützen (81,0 Prozent)
• die Begleitung des Strategieumset-
zungsprozesses (76,2 Prozent)
• die Organisation des Jahresendreviews
der Strategieumsetzung (73,8 Prozent)
• das Verbessern des Strategieumset-
zungsprozesses (66,7 Prozent).
Nur in 59,5 Prozent der Unternehmen
zählt auch das Coachen der Führungs-
kräfte im Strategieumsetzungsprozess
sowie in 52,4 Prozent das Durchführen
von Schulungen zur Strategieumsetzung
zu den Aufgaben dieses Bereichs.
8 Rolle der Führungskräfte
bei der Umsetzung
Die Bedeutung der Führungskräfte beim
Realisieren der Vision eines Unterneh-
mens und beim Erreichen von dessen
strategischen Zielen wird unterschätzt –
unter anderem, weil es zu deren zentra-
len Aufgaben im Betriebsalltag zählt, die
Vision und die Ziele des Unternehmens
den Mitarbeitern zu vermitteln und diese
als Mitstreiter bei deren Realisierung zu
gewinnen. Dass dieser Befund zutreffend
ist, zeigen unter anderem die Antworten
der Befragungsteilnehmer auf die Frage,
inwieweit die Führungskräfte in ihrer
Organisation dazu fähig sind, sich selbst
die Führungsfähigkeiten und das nötige
Know-how anzueignen, das sie für das
Umsetzen der Unternehmensstrategie
brauchen. Diesbezüglich sehen 80 Pro-
zent der Befragungsteilnehmer entweder
noch „teilweise“ (28,5 Prozent), „große“
(27,6 Prozent) oder gar „sehr große“
Kompetenzlücken (13 Prozent) in ihrer
Organisation.
Ein noch schlechteres Bild ergibt sich bei
der Frage, inwieweit die Führungskräfte
über die Methoden-Kompetenz verfügen,
den Zielkaskadierungsprozess durchzu-
führen. Diesbezüglich sehen nur knapp
12 Prozent der Befragten in ihrer Organi-
sation keinen (4,9 Prozent) oder einen ge-
ringen Entwicklungsbedarf (7,4 Prozent).
Die meisten Befragungsteilnehmer sehen
bei den Führungskräften in ihren Unter-
nehmen beim Beherrschen der Methodik
zur Zielkaskadierung noch „teilweise“
(31,1 Prozent) oder gar „große“ Lücken
(35,2 Prozent). Und immerhin 21,3 Pro-
zent sind sogar die Auffassung, die dies-
bezüglichen Kompetenzlücken seien
sogar „sehr groß“. Nicht selten weigerten
die Führungskräfte sich sogar, sich mit
diesem Thema zu befassen und mit ihren
Mitarbeitern hierüber auch nur ansatz-
weise zu kommunizieren.
Ähnlich sieht es bei der Frage aus, in-
wieweit sich die Führungskräfte mit
den Durchbruchzielen, also den heraus-
fordernden, zukunftsweisenden Zielen
befassen und sie über die Kompetenz
verfügen, kreative Lösungen, wie diese
erreicht werden können, zu entwickeln.
Hier sehen rund 47 Prozent der Befra-
gungsteilnehmer bei den Führungskräften
in ihrer Organisation noch „sehr große“
oder „große“ Kompetenzlücken und wei-
tere 30 Prozent „teilweise“ Lücken.
Ein ähnlich großer Entwicklungsbedarf
besteht nach Einschätzung der Befragten
bei den Führungskräften bezüglich der
Übernahme einer horizontalen Führungs-
rolle, wenn es um strategisch wichtige
Themen geht, die zum Beispiel eine ab-
teilungs-, bereichs- oder standortübergrei-
fende Einbindung von Beteiligten erfor-
dern. Hier sehen fast 80 Prozent der Be-
fragten bei den Führungskräften in ihrer
Organisation einen „teilweisen“ (29,8
Prozent), „großen“ (29,8 Prozent) oder
sogar „sehr großen“ Entwicklungsbedarf
(17,4 Prozent).
Ähnlich verhält es sich bei den Führungs-
kräften auf allen Ebenen bezüglich ihrer
Kompetenz zum Durchführen standardi-
sierter Reviews zur Zielerreichung und
ihrer Kenntnis von Problemlösungsme-
thoden sowie ihrer Fähigkeit, diese anzu-
wenden und ihren Mitarbeitern zu ver-
mitteln. Auch hier bescheinigen die Be-
fragten den Führungskräften einen mehr
oder minder großen Entwicklungsbedarf.
Eher gering ausgeprägt ist bei den meis-
ten Führungskräften auf allen Ebenen
anscheinend auch das Bewusstsein bei
Reviews, wann sie die Rolle des Coachs
(Befähiger) und wann die Rolle der Füh-
rungskraft (Wegzeiger) einnehmen soll-
ten. Die diesbezügliche Kompetenz der
Führungskräfte weist nach Auffassung
von über 50 Prozent der Befragten noch
„große“ (33,9 Prozent) oder gar „sehr
große“ Lücken (24,0 Prozent) auf. Zudem
sieht fast ein Viertel der Befragungsteil-
nehmer (23,1 Prozent) bei ihnen noch
„teilweise“ Lücken. Weniger als sieben
Prozent von ihnen schreiben den Füh-
rungskräften in ihrer Organisation un-
eingeschränkt die Kompetenz zu, situa-
tionsabhängig die jeweils richtige Rolle
im Mitarbeiterkontakt im Führungsalltag
einzunehmen.
Führungskräfte werden als
Lernende wahrgenommen
Als eher gering erachten die Befragten
auch die Offenheit aller Führungskräfte,
auf „unterjährige Veränderungen“ flexibel
und schnell zu reagieren. Hier attestie-
ren nur 11,6 Prozent der Befragten ihren
Führungskräften „keinen“ und weitere
20,7 Prozent nur einen „geringen“ Ent-
wicklungsbedarf. Die Mehrheit sieht sehr
wohl einen dringenden Entwicklungsbe-
darf bei den Chefs. Gerade wenn es da-
rauf ankommt, kurzfristig zu reagieren,
werden die meisten Führungskräfte mehr
oder minder stark als Lernende gesehen,
die sich noch auf dem Weg befinden,
sich zu den Führungspersönlichkeiten zu
entwickeln, die die Unternehmen in der
VUCA-Welt brauchen.
Daniela Kudernatsch
Dr. Daniela
Kudernatsch
ist
Managing
Director der Unter-
nehmensberatung
Dr. Kudernatsch
Consulting & Solutions, Straßlach
bei München. Sie hält unter anderem
Seminare zum Thema „Hoshin Kanri –
Policy Deployment – der effektive Stra-
tegieumsetzungsprozess“.
Dr. Daniela Kudernatsch
Fußsteinerstraße 3
82064 Straßlach bei München
Tel. 08170 92233
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