wirtschaft + weiterbildung
03_2018
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größeres Defizit sehen die Befragten je-
doch bei der Kommunikation der Vision.
So beklagen über 55 Prozent eine man-
gelnde oder inhomogene Kommunika-
tion und damit verbunden eine unzurei-
chende Kenntnis der Vision – insbeson-
dere bei den operativen Mitarbeitern.
2 Strategie
Deutlich positiver ist das Bild bei der Stra-
tegie und den mittelfristigen (Entwick-
lungs-)Zielen der Unternehmen. So gaben
fast 77 Prozent der Befragten an, in ihrem
Unternehmen gebe es eine klare Strate-
gie. Fragt man jedoch nach, inwieweit
die Strategie den Kriterien einer guten
Strategie entspricht, zeigt sich ein diffe-
renzierteres Bild. Dabei wurden folgende
Kriterien für eine gute Strategie genannt:
• Die Strategie gibt klare strategische
Stoßrichtungen vor.
• Sie ist prägnant definiert.
• Sie gibt eine klare Positionierung für
die Zukunft vor.
Diesbezüglich konstatierten immerhin
36,8 Prozent der Befragten noch (sehr)
große Defizite bei der Strategie ihrer Un-
ternehmen und 30,1 Prozent teilweise De-
fizite. Diese beziehen sich weitgehend auf
die Bekanntheit der Strategie. Hier sehen
weit über 70 Prozent der Teilnehmer noch
Defizite. Fast 50 Prozent der Befragten
sind denn auch der Auffassung, in ihrem
Unternehmen existiere kein klares Kon-
zept zur Kommunikation der Strategie
und strategischen Ziele beziehungsweise
dieses weise „große“ oder gar „sehr große
Lücken“ auf. So erfolge die Kommunika-
tion eher unregelmäßig und „spontan“.
Zudem seien die strategischen Ziele nicht
hierarchieübergreifend bekannt: Ihre Be-
kanntheit beschränke sich weitgehend
auf die 1. und 2. Führungsebene.
3 Strategieentwicklungs-
prozess
In über 64 Prozent der Unternehmen
existiert kein definierter Strategieent-
wicklungsprozess oder er weist größere
Lücken auf. Außerdem wird klar, dass in
63 Prozent der Unternehmen der Strate-
gieprozess und Budgetierungsprozess un-
zureichend aufeinander abgestimmt sind.
Das heißt, der Übergang von der strate-
gischen zur operativen Planung weist
Lücken auf. Eine Ursache hierfür dürfte
sein: In 48,5 Prozent der Unternehmen
ist maximal die 2. Führungsebene in den
Strategieentwicklungsprozess eingebun-
den. Und in fast 25 Prozent der Unterneh-
men wird die Strategie allein vom Top
management erarbeitet.
4 Operationalisierung der
Strategie
Dessen ungeachtet beurteilen die Befrag-
ten die Operationalisierung der Strategie
in ihrem Unternehmen bezogen auf die
mittelfristigen Ziele (zwei bis fünf Jahre)
eher positiv. Fast 50 Prozent sind der Auf-
fassung, in diesem Bereich existiere kein
(größerer) Handlungsbedarf. Etwas an-
R
Umsetzung.
Eine neue Strategie
führt erst dann zu einem Wettbewerbs-
vorteil, wenn sie von allen konsequent
umgesetzt wird.
