personal- und organisationsentwicklung
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wirtschaft + weiterbildung
03_2018
ders sieht das Bild aus, wenn, man gezielt
nach den Zielen fragt, die einen „Durch-
bruchcharakter“ haben – also nach den
Zielen, für die signifikante Veränderun-
gen und ein komplettes Umdenken erfor-
derlich sind, deren Lösung (noch) unbe-
kannt ist, die das Unternehmen aus der
Komfortzone herausholen und die ein ra-
dikales Überarbeiten der Strukturen und
Prozesse erfordern.
Dann zeigt sich ziemlich deutlich: Bei die-
sen zukunftsweisenden, über das Tages-
geschäft hinausweisenden Zielen sehen
die Befragten noch einen sehr großen Ent-
wicklungsbedarf in ihren Unternehmen.
Weniger als ein Viertel von ihnen geben
an, auch bezogen auf das Operationali-
sieren solcher Ziele sei ihr Unternehmen
bereits „topfit“ (9,8 Prozent) beziehungs-
weise es bestünden nur kleine Defizite
(13,8 Prozent). Die Restlichen sind der
Auffassung, dass diesbezüglich in ihrem
Unternehmen noch „teilweise“ (36,8
Prozent) „große“ (26,3 Prozent) oder gar
„sehr große“ Lücken (13,5 Prozent) be-
stehen.
5 Zielkaskadierungs-
prozesse
In etwa 15 Prozent der an der Befragung
teilnehmenden Unternehmen werden die
Jahresziele und strategischen Ziele nur
auf der Managementebene betrachtet.
Die meisten brechen diese jedoch zumin-
dest bis auf die erste (23,4 Prozent) oder
zweite (24,1 Prozent) Führungsebene he-
runter. Nur in sechs Prozent werden die
strategischen Ziele jedoch über alle Hie-
rarchieebenen hinweg bis auf die opera-
tive Ebene kaskadiert. Weit seltener als
top-down werden die Ziele horizontal ab-
gestimmt – also zum Beispiel zwischen
den Bereichen und Abteilungen. Eine sol-
che Abstimmung der Ziele findet in mehr
als der Hälfte der Unternehmen (53,3
Prozent) nur auf der Managementebene
statt, bei 41,6 Prozent nur auf der ersten
Führungsebene.
Darunter findet meist keine horizontale
Abstimmung statt. Erfolgt eine horizon-
tale Abstimmung, ist damit jedoch meist
kein lebendiger Kommunikationsprozess
zwischen den beteiligten Personen und
Organisationseinheiten verbunden, der
auch eine Diskussion über die Pläne und
Mittel zum Erreichen der Ziele umfasst.
Nur circa 30 Prozent der Befragten sind
der Auffassung, in ihrem Unternehmen
bestünde diesbezüglich kein (7,6 Pro-
zent) oder ein geringer Entwicklungsbe-
darf (24,4 Prozent).
In diesen Unternehmen existieren in der
Regel auch für die strategischen Jahres-
ziele Meilenstein- und Aktionspläne (wer
macht was bis wann). In der Mehrheit
der Unternehmen bestehen solche Pläne
laut Aussagen der Befragungsteilnehmer
nur auf der Management- und ersten Füh-
rungsebene. Und erstaunlich ist: In rund
einem Viertel der Unternehmen (25,6
Prozent) sind solche Pläne gänzlich un-
bekannt.
6 Strategieumsetzung im
Arbeitsalltag
Wenig erstaunlich ist, dass der Anteil der
strategischen Tätigkeiten im Arbeitsalltag
top-down zunehmend abnimmt, wäh-
rend der Anteil operativer Tätigkeiten
kontinuierlich steigt. So verwenden die
Topmanager der Unternehmen im Schnitt
fast 51 Prozent ihrer Arbeitszeit auf strate-
gische Aufgaben; bereits bei den Mitglie-
dern der 1. Führungsebene beträgt deren
Anteil nur 35,1 Prozent. Die Topmanager
sind auch viel stärker mit Reviews des
Umsetzungsgrads der Zielerreichung be-
fasst als die ihnen nachgelagerten Füh-
rungskräfte. Dabei fällt auf: Die Reviews
basieren – hierarchieübergreifend – fast
nie auf einem System oder Regelkreis wie
dem PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act),
der ein systematisches Lernen ermög-
licht.
Das heißt, bei Planabweichungen gibt
es keinen definierten Prozess zur Ursa-
chenanalyse. Diesbezüglich sieht mehr
als die Hälfte der Befragungsteilnehmer
entweder noch „große“ (31,7 Prozent)
oder sogar „sehr große Lücken“ (25
Prozent) in ihrer Organisation. Da eine
systematische Ursachenanalyse meist
nicht erfolgt, ist es naheliegend, dass den
Unternehmen auch das Ergreifen der er-
forderlichen Gegenmaßnahmen und die
nachhaltige Eliminierung der Ursachen
von Abweichungen häufig mehr oder
weniger große Schwierigkeiten bereitet.
Diesbezüglich konstatieren mehr als die
Hälfte der Befragten in ihren Unterneh-
men „große“ (37,5 Prozent) oder gar
„sehr große Lücken“ (19,2 Prozent).
7 Organisationale Veranke-
rung der Umsetzung
Dass in diesem Bereich noch ein großer
Entwicklungsbedarf besteht, hat vermut-
lich folgenden Grund: Laut Aussagen der
Befragungsteilnehmer besteht in 58 Pro-
zent der Unternehmen zwar ein Bereich,
der für die Strategieentwicklung verant-
wortlich ist, ein entsprechender Bereich
für den Strategieumsetzungsprozess exis-
tiert jedoch nur in 33,4 Prozent von ihnen
– unter den unterschiedlichsten Namen.
R
Aufgaben eines Teams, das die
Strategieumsetzung verantwortet
Organisationsentwicklung.
Wird die Strategieumsetzung als Projekt
begriffen, dann hat die Projektgruppe in der Praxis folgende Aufgaben:
Quelle: www.kudernatsch.com
Organisator und Treiber sein
Standardunterlagen wie Templates
und Leitfäden zur Verfügung stellen
Konkrete Begleitung des Prozesses
Organisation des Jahresend-Reviews
Kontinuierliche Verbesserungen
Coaching von Führungskräften
Durchführung von Schulungen
Sonstige Aufgaben
85,7%
81,0%
76,2%
73,8%
66,7%
59,5%
52,4%
24,4%
