personal- und organisationsentwicklung
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wirtschaft + weiterbildung
03_2018
bewertet. Es wird (mit)entschieden, wo
welche Systeme eingesetzt werden.
3. „Build the steps“:
An der Weiterent-
wicklung digitaler und auf KI-basierter
Systeme wird mitgearbeitet.
4. „Step aside“:
Der Mensch fokussiert
sich auf Aufgaben, die Menschen bes-
ser bearbeiten als digitale Systeme.
5. „Step narrow“:
Der Mensch sucht Ni-
schen, die (vorerst) nicht von digitalen
Systemen besetzt werden.
Diese fünf Entwicklungsstrategien sind
sehr allgemein formuliert. Sie gelten
für unterschiedlichste Berufsgruppen.
Davenport und Kirby haben vor allem
Wissensarbeiter wie zum Beispiel Rechts
anwälte oder Fachleute aus Bereichen wie
Finanzdienstleistungen oder Marketing
im Blick. Diese Strategien gelten darü-
ber hinaus aber auch für weitere Berufs-
gruppen – für kaufmännische Angestellte
ebenso wie Fachkräfte in der Produktion
oder Fachkräfte im Gesundheitswesen.
Beispiele für die Augmentationsstrategien
bei verschiedenen Berufsgruppen (nach
Davenport) sind in der gegenüberliegen-
den Tabelle aufgelistet.
Strategien für
Personalentwickler
Die oben aufgezeigten Entwicklungsstra-
tegien lassen sich auch auf die Berufs-
gruppe der Personalentwickler beziehen.
Auch hier gibt es mit jedem Technologie-
schub wiederkehrende Befürchtungen,
dass Lehrpersonen oder Trainer ersetzt
würden – durch Web-based-Trainings,
durch MOOCs, durch Teachingsbots oder
Ähnliches. Wie könnten nun entspre-
chende Entwicklungsstrategien für die
Berufsgruppe Personalentwickler ausse-
hen? Welche Rollen können sie zukünftig
einnehmen und welche Kompetenzen be-
nötigen sie? Ein Antwortversuch:
•
„Step in“ (Systeme nutzen):
Bildungsverantwortliche erarbeiten
Kenntnisse und entwickeln Handlungs-
kompetenzen im Hinblick auf die Poten-
ziale, die Grenzen und die Nutzung von
neuen Technologien, wie beispielsweise
digitale Konzeptions-, Autoren-, Distri-
butions- und Analytics-Lösungen. Sie
nutzen diese für die effektive Gestaltung
und Weiterentwicklung von Lernum-
gebungen. Beispiele: Berücksichtigung
von Analytics-Ergebnissen (zum Beispiel
welche Lernressourcen werden nicht
aufgerufen, nicht kommentiert, negativ
bewertet) bei der Überarbeitung eines
Entwicklungsprogramms. Nutzung von
Werkzeugen für E-Coaching, um ein be-
stehendes Coaching-Programm um E-Se-
quenzen zu erweitern.
•
„Step up“ (Systemeinsatz steuern):
Bildungsverantwortliche erarbeiten sich
einen breiten Überblick über die aktu-
ellen Entwicklungen, die Möglichkeiten
des Einsatzes digitaler und KI-basierter
Technologien in Bildungsprozessen und
die Anforderungen bezüglich einer Pas-
sung mit den institutionellen oder orga-
nisatorischen Rahmenbedingungen. Sie
sind damit in der Lage, Entscheidungen
dazu herbeizuführen, wo und wie (in-
telligente) technische Lösungen in Bil-
dungsprozessen eingeführt und einge-
setzt werden sollen. Beispiel: Beteiligung
an der Sichtung/Evaluation innovativer
Lernplattformen und Herbeiführen einer
Entscheidung dazu, ob eine KI-basierte,
adaptive Lernplattform eingeführt wird,
um Studierende bei der individualisierten
Erarbeitung von curricular vorgegebenen
Inhalten zu unterstützen.
•
„Step aside“ (Design- & Sozialkompe-
tenz stärken):
Auf der Basis von Kenntnissen zu Poten-
zialen und Grenzen von (KI-basierten)
digitalen Konzeptions-, Autoren-, Distri-
butions- und Analytics-Lösungen kon-
zentrieren sich Bildungsverantwortliche
bewusst auf Aufgaben und Fähigkeiten,
bei denen Menschen Maschinen über-
legen sind. Sie setzen auf ihre kreativen
Gestaltungs- und Sozialkompetenzen
und schärfen ihr diesbezügliches Profil.
Beispiel: Ausgehend von einem Profil
als Fachexperte entwickelt man sich in
Richtung Lern- und Entwicklungsberater
für die zuvor schon betreute Zielgruppe.
Oder man spezialisiert sich auf die inno-
vative Entwicklung neuer Ideen und Lö-
sungen (für Inhalte und Lernangebote)
für diese Zielgruppe.
•
„Step narrow“ (Nischen suchen):
Bildungsverantwortliche suchen Nischen,
die wenig Potenzial für intelligente und
automatisierte Systeme bieten und entwi-
ckeln sich in diesen Nischen zu Spezialis-
ten, etwa im Hinblick auf die Analyse und
Gestaltung von institutionellen Rahmen-
bedingungen für Lernen und Entwick-
lung. Beispiel: Aufbau von Kompetenzen
zur Analyse organisationaler Lernkultu-
ren und der Gestaltung von wirksamen
Veränderungsimpulsen für Lernkulturen.
R
Dr. Daniela
Bäcker,
Leiterin
der SCIL Aca-
demy, ist Expertin
für Executive Edu-
cation und Bildungsinnovationen.
Swiss Competence Centre for Inno-
vations in Learning (SCIL)
Guisanstrasse 1a
CH-9010 St.Gallen
Tel.: +41 71 224 2642
AUTORIN
Dr. Christoph
Meier,
Geschäfts-
führer des SCIL,
ist Experte für
betriebliches
Bildungsmanagement/-innovationen.
Swiss Competence Centre for Inno-
vations in Learning (SCIL)
Guisanstrasse 1a
CH-9010 St.Gallen
Tel.: +41 71 224 7595
AUTOR
Prof. Dr. Sabine
Seufert,
Direkto-
rin des SCIL, ist
Expertin für das
Management von
Bildungsinnovationen.
Swiss Competence Centre for Inno-
vations in Learning (SCIL)
Guisanstrasse 1a
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