training und coaching
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wirtschaft + weiterbildung
03_2018
akquirieren. Gleiches gilt für thematisch
fokussierte Spezialanbieter – etwa zum
Thema „Verkaufen“ oder „Verhandlung“.
Hier dient das Fortbildungsangebot zur
übrigen Geschäftsentwicklung. Unser
Modell ist anders: Wir verbinden unsere
Erfahrung in der Executive Education mit
unserer Stärke in der Forschung.
Lucia Sauer Al-Subaey:
Solche Angriffe
auf das Geschäftsmodell der Akademien
zeichnen sich aber oft dadurch aus, dass
„nur“ Standard-Weiterbildungen gebo-
ten werden. Aber unsere Kunden haben
ganz diverse Qualifizierungsbedarfe. Ich
beobachte, dass wir viel öfter als früher
einen Nerv treffen, wenn wir individu-
elle Weiterbildungskonzepte anbieten,
die mit der Personalabteilung und aus-
gewählten Führungskräften entwickelt
werden. Wenn wir sagen können, wir
haben für ihr Unternehmen und dessen
Kultur etwas maßgeschneidert, dann sind
Wettbewerber, die nur preisgünstig sind,
einfach nicht mehr attraktiv, denn nach-
haltig sind sie nicht.
Marion Schopen:
Um unser Geschäfts-
modell up to date zu halten, kooperieren
wir je nach Bedarf mit externen Part-
nern zum Beispiel aus dem Bereich des
E-Learnings, weil wir uns so schnell an
die spezifischen Bedarfe eines Kunden
anpassen können. So war es uns möglich,
frühzeitig fundierte Seminare anzubieten,
in denen eine agile Arbeitsweise trainiert
wurde. Teil unseres Geschäftsmodells
ist aber auch, dazu überzugehen, wie-
der mehr Trainer in Festanstellung zu
beschäftigen. So können wir die Trainer
gezielt einsetzen, im Team leichter inno-
vative Konzepte entwickeln und flexibler
auf Kundenwünsche wie zum Beispiel
dem Wunsch nach Kurzformaten reagie-
ren.
Hartmut Jöhnk:
Eine große Veränderung
unseres Geschäftsmodells fand vor eini-
gen Jahren statt. Als ursprünglicher IT-
Trainingsspezialist sind wir eine Partner-
schaft mit einem großen, französischen
Anbieter von Führungsseminaren ein-
gegangen. So kam es, dass wir im Laufe
der Zeit in vielen großen Konzernen mit
unseren Präsenztrainings in die Entwick-
lung der Führungskräfte eingebunden
wurden. Unser Geschäftsmodell baut auf
Präsenzseminare auf. Wir können uns
jetzt die Frage stellen, ob es in Zukunft
noch die persönliche Begegnung zum
Lernen braucht. Davon gehen wir stark
aus – zumindest am Anfang eines Lern-
prozesses.
Ich denke aber auch, dass wir nach
einem Seminar ein Weiterlernen über vir-
tuelle Klassenräume organisieren sollten.
Wir haben die Möglichkeit, gut gemachte
Online-Lernprozesse in Gang zu setzen.
Dabei müssten aber auch alle Präsenz-
trainer mitmachen. Eigentlich sollten wir
nicht nur über neue Geschäftsmodelle
nachdenken, sondern auch über neue Be-
rufsbilder für Trainer.
R
Marion Schopen (IME).
„Der Markt
ist umkämpft. Akademien müssen
ihre Trümpfe wie ihre jahrzehnte-
langen Erfahrungen mit großen
Change-Projekten oder die Flexi-
bilität durch einen großen Trainer-
pool herausstellen.“
Hartmut Jöhnk (Integrata).
„Lea-
dership ist keine Technik, sondern
eine Haltung, die man sich – auch
mit Unterstützung von externen
Trainern – erarbeiten muss.“
