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wirtschaft + weiterbildung
07/08_2018
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tronik und Automatisierung liefert Bau-
teile, die für Industrie 4.0-Anwendungen
eine wichtige Rolle spielen.
Für das Unternehmen ist die Förderung
digitaler Talente also überlebensnotwen-
dig. „Was müssen wir heute tun, um
morgen über hinreichend qualifizierte
Fach- und Führungskräfte zu verfügen,
damit wir übermorgen erfolgreich am
Markt agieren können?“, so lautet für
Personalleiter Andreas Grieger die Grund-
frage. Dabei nimmt HR Führungskräfte in
die Pflicht, den Personalbedarf über die
kommenden fünf Jahre möglichst genau
abzuschätzen. „Das Business muss Farbe
bekennen. Schließlich kann ich keine
Fach- und Führungskräfte backen“, sagt
Grieger.
So fördern Profis digitale
Talente
Bei der Identifizierung und Entwicklung
von digitalen Talenten hat die Weidmül-
ler-Akademie eine Klammerfunktion.
Aktuell wird dort eine kleine „Smart Fac-
tory“ errichtet. Ohne in ein festes Curri-
culum eingezwängt zu sein, lernen Mit-
arbeiter dort, wie Maschinen, Daten und
Menschen in Zukunft kooperieren. Dieses
Konzept sei auch für das zweite Stand-
bein der Akademie in China vorgesehen,
erklärt Grieger. Die Einrichtung werde
mehr und mehr zu einer veritablen digi-
talen Lernfabrik, freut sich der HR-Chef.
Schließlich änderten sich Bildungsfor-
mate grundlegend. Statt in mehrtägigen
Seminaren lernen Mitarbeiter laut An
dreas Grieger immer mehr in Webinaren
und „kleinen digitalen Häppchen“, was
sie für ihren Job tatsächlich brauchen.
Diese Flexibilität zeige sich auch in der
Produktion, wo man sich neuerdings
auch (virtuell unterstützt) am Arbeits-
platz weiterbilde.
Im Unterschied zur Personalentwick-
lung verfolgt Weidmüller beim Talent
Management einen Zielgruppenansatz.
Richtet sich die Personalentwicklung an
alle Mitarbeiter, wobei man jedem die Be-
reitschaft abverlangt, lebenslang zu ler-
nen, ist Talent Management auf künftige
Experten und den Führungskräftenach-
wuchs ausgerichtet – mit dem Fokus
auf digitale Talente. Der Personenkreis
wird durch strategische Personalplanung
identifiziert. Grundlage sind Jobfamilien.
„Wenn sich etwas verändert bei Digitali-
sierung und Industrie 4.0, passen wir das
pragmatisch an“, so Grieger.
Wer denkt, das Beispiel von Weidmüller
sei repräsentativ für Talent-Management-
Konzepte, sieht sich getäuscht. Wie die
Unternehmensberatung Kienbaum jüngst
im Rahmen der Studie „Trust in Talent“
ermittelte, wissen viele Betriebe nicht,
welche Talente künftig für sie relevant
sind.
Oft hält man zu starr an einem eng ge-
fassten Kandidatenkreis fest, die Kon-
zepte sind von einem bevormundenden
Führungsverständnis geprägt. „Statt Ta-
lente wie bisher oftmals üblich bei der
Entwicklung auf ein fixes Ziel an die
Hand zu nehmen“, erläutert Studienau-
torin Sarah Delahaye, „sollte man ihnen
mehr Visibilität geben und Freiräume
eröffnen, damit sie einen Wertbeitrag für
die Organisation leisten können.“
Bisher nicht auf digitale
Transformation vorbereitet
Die derzeit in Gang kommende Debatte
darüber, dass überkommene Talent-Ma-
nagement-Konzepte oft nicht mehr zeit-
gemäß und den veränderten Ansprüchen
von Talenten kaum noch gewachsen sind,
kommt für Vordenker Jäger nicht von
ungefähr. Insbesondere auf die digitale
Foto: kentoh / AdobeStock
