wirtschaft + weiterbildung
07/08_2018
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und Selbstorganisation lautet, auch das
Selbstverständnis der Führungskräfte
sowie ihr Führungsverhalten ändern
muss. Noch führen viele Führungskräfte
nach dem Prinzip „Führen im System“;
das heißt, sie sehen ihre Kernaufgabe
darin, Mitarbeiter anzuleiten, zu steuern
und die fachliche Qualität ihrer Arbeit zu
kontrollieren.
Entsprechend groß ist ihre Arbeitsbelas-
tung im Betriebsalltag. Diese Führungsar-
beit gilt es zu minimieren, indem die Füh-
rungskräfte statt im System sozusagen
am System arbeiten. Hierbei hat Führung
vor allem folgende Funktionen:
• die Rahmenbedingungen für eine
Selbstorganisation und für ein selbstge-
steuertes Arbeiten der Mitarbeiter und
Teams schaffen,
• den Mitarbeitern vermitteln, warum ein
solches Arbeiten sinnvoll ist,
• sie beim eigeninitiativen und -verant-
wortlichen Handeln coachend unter-
stützen und begleiten,
• ihnen die hierfür erforderlichen Infos
bereit und zur Verfügung stellen und
• ihnen abgeleitet aus den Strategien
sowie den Zielsetzungen des Unterneh-
mens die Bedeutung ihres Tuns für den
Unternehmenserfolg aufzeigen.
Selbstorganisation „minimiert“
operative Führung
Statt im System zu arbeiten, also sich
weitgehend mit operativen Aufgaben zu
befassen, sollten die Führungskräfte also
verstärkt am System arbeiten. Das heißt,
sie sollten dafür sorgen, dass ihre Mit-
arbeiter eigenverantwortlich die ihnen
übertragenen Aufgaben erfüllen können
und die hierfür erforderlichen Rahmenbe-
dingungen existieren. Für diese veränder-
ten Führungsaufgaben müssen die Füh-
rungskräfte qualifiziert werden. Zudem
sollten sie, solange bei ihnen noch nicht
die erforderliche Verhaltenssicherheit be-
steht, beim Wahrnehmen dieser Aufga-
ben gecoacht werden.
Für die Führungskräfte bedeutet der
Change-Prozess in Richtung sich selbstor-
ganisierender und -steuernder Mitarbeiter
und Teams zunächst eine Mehrbelastung
– auch in emotionaler Hinsicht – solange
sie und ihre Mitarbeiter noch keine Rou-
tine in dieser Arbeitsform haben und so-
zusagen noch am Experimentieren sind.
Mit der Zeit, wenn die gewünschte Ver-
haltenssicherheit entsteht, führt sie je-
doch zu einer Entlastung. Denn je stärker
die Mitarbeiter das eigenverantwortliche
Arbeiten verinnerlicht haben und je stär-
ker sie in der Lage sind, sich selbst zu
führen, umso komplexere Aufgaben kann
man ihnen übertragen.
Klaus Kissel
Foto: IFSM
Seminarraum.
Hier im Klostergut Besselich in Urbach bei Koblenz veranstaltete
das IFSM bislang seine Seminare und Workshops.
Barcamps.
Ein Barcamp oder eine „Unkonferenz“ ermög-
licht in einem Unternehmen eine abteilungsübergreifende
Diskussion. Deshalb werden Barcamps gerne genutzt, um
crossfunktionale Teams zusammenzuschweißen.
Es handelt sich um eine Konferenz, deren Inhalt und Ablauf
von den Teilnehmern zu Beginn selbst entwickelt wird. Bar-
camps dienen dem fachübergreifenden inhaltlichen Aus-
tausch und der Diskussion. Die ersten Barcamps wurden
2005 abgehalten.
Barcamps sind eine Form der Großgruppenmoderation.
Sie haben Ähnlichkeiten mit Open Space, sind aber locke-
rer organisiert. Ein Barcamp besteht aus Vorträgen und
Diskussionsrunden (sogenannte Sessions), die durch die
Teilnehmer koordiniert werden. Alle Teilnehmer sind aufge-
fordert, selbst einen Vortrag zu halten oder zu organisieren.
Die Teilnehmer verpflichten sich zur Einhaltung gewisser
Grundprinzipien:
· Es gibt keine Zuschauer, nur Teilnehmer.
· Jeder Teilnehmer ist berechtigt, Themen vorzuschlagen.
· Austausch passiert auf Augenhöhe (keine Hierarchien).
· Jeder ist für den Erfolg des Barcamps mitverantwortlich.
· Wissensaustausch: Alle teilen ihr Wissen.
Um die firmeninterne Teamarbeit zu beflügeln, gelten
Barcamps als optimal. Jeder kann die anderen Kollegen
über sein konkretes Problem informieren und Lösungsvor-
schläge erbitten. Außerdem wird so Wissen verbreitet und
eine gemeinsame Motivation erzeugt.
Martin Pichler
Wie man Teamarbeit beflügelt
