wirtschaft + weiterbildung
06_2016
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keit des Change immer wieder unterstrei-
chen – zum Beispiel in ihren Meetings.
8 Change erzeugt Wider-
stand, das ist normal
Bei jedem Change-Projekt gibt es auch
Verlierer beziehungsweise Personen, die
sich als solche empfinden – zum Beispiel,
weil sie befürchten, gewisse Privilegien
zu verlieren. Deshalb sind neben Einwän-
den und Bedenken auch Widerstände
normal.
Das bedeutet für die Führungskommuni-
kation: Rechnen Sie bei Change-Projek-
ten damit, dass Mitarbeiter Widerstand
zeigen. Ist dies der Fall, suchen Sie das
Gespräch mit dem betreffenden Mitarbei-
ter und versuchen Sie zu ergründen, was
die Ursachen hierfür sind. Sind die Wi-
derstände sachlich begründet, versuchen
Sie, mit dem Mitarbeiter ausgehend vom
Zielbild eine mögliche Lösung zu finden,
sodass sich diese auflösen.
Liegt der Widerstand im emotionalen Be-
reich, etwa in der Angst vor der Verände-
rung, dann versuchen Sie es mit Fragen
wie: „Was brauchen Sie, um sich dennoch
zu engagieren?“ Hilft das nicht, dann zei-
gen Sie sich konsequent: „Entweder Sie
arbeiten mit, oder …“. Sonst riskieren
Sie, dass der „Widerständler“ seine Kol-
legen „infiziert“. – Hüten Sie sich gene-
rell davor, den „Widerständlern“ in der
Change-Kommunikation eine zu große
Bedeutung beizumessen. Fokussieren Sie
Ihre Kommunikation auf die Mitarbeiter,
die dem Projekt abwartend-zögerlich ge-
genüberstehen, weil sie gewisse Beden-
ken haben. Versuchen Sie, diese als aktive
Mitstreiter zu gewinnen – zum Beispiel,
indem Sie diese bewusst mit Projektbe-
fürwortern Arbeitsteams bilden lassen.
Denn dann werden die „Zögerlichen“
von deren Elan infiziert, und es entsteht
die kritische Masse von Mitstreitern, die
Sie für jedes Projekt brauchen. Die „Wi-
derständler“ hingegen stehen zunehmend
auf verlorenem Posten.
Michael Schwartz
Eine Kommunikations- und Feedback-Kultur hilft
Die Unternehmensberatung Capgemini Consulting erfragt
seit dem Jahr 2005 regelmäßig die „idealen“ Anforderun-
gen an Change-Profis. Seit über zehn Jahren ist die Hitliste
unverändert geblieben. Die aktuelle Reihenfolge aus der
Capgemini-Studie 2015 lautet:
1.
Kommunikationsfähigkeit
2.
Motivationsfähigkeit (für sich und andere)
3.
Zielorientierung
4.
Konfliktfähigkeit
5.
Vertrauenswürdigkeit
6.
Durchsetzungsfähigkeit
7.
Authentisches Auftreten und Selbstvertrauen
8.
Kenntnisse im Projektmanagement
9.
Einfühlungsvermögen
10.
Keine Angst vor Hierarchien.
Es werden noch weitere zwölf Kompetenzen aufgeführt, die
aber bedeutungslos erscheinen im Vergleich zu den ersten
drei Positionen dieser Liste.
Erfolg hat insbesondere ein „Change Leader“
Capgemini hat auch eine Typologie der Change-Experten
in den Unternehmen erstellt. Am erfolgreichsten beim
Erreichen der Veränderungsziele ist der „Change Leader“.
Das ist eine (projekt-)erfahrene Führungskraft, die auf-
grund ihrer Persönlichkeit offen ist für Veränderungen und
ihre Mitarbeiter an den Change-Projekten beteiligt. Sie ist
selbstreflektiert und lebt eine Feedback-Kultur. „Change
Capgemini-Studie.
Mit der Digitalisierung wächst für die Unternehmen die Notwendigkeit, sich
schneller als bislang auf immer neue Kundenwünsche einzustellen. Dreh- und Angelpunkt dieser
neuen Flexibilität sind projekterfahrene und ausgesprochen kommunikative Change-Profis.
Turbulent.
Die
Märkte verlan-
gen eine immer
schnellere
Anpassung.
Leader“ sind insbesondere bei großen Mittelständlern
anzutreffen und arbeiten auf der Bereichsleiterebene. Sie
bewirken dort „hochwirksame“ Veränderungen. Die meis-
ten führen nur kleine Teams (bis zu 20 Mitarbeiter), ein Drit-
tel von ihnen sind weibliche Führungskräfte.
Ein „Change-Leader-Gen“ wurde noch nicht identifiziert.
Capgemini ist sich sicher: „Zu einem Change Leader wird
man erst dann, wenn man Gelegenheit bekommt, reichlich
Erfahrung bei Restrukturierungsprozessen zu sammeln.“
Die oberste Konsequenz für Unternehmen kann daher nur
heißen, ihren Talenten mehr Lernchancen zu gewähren und
in ihren Organisationen ein für Veränderungen aller Art offe-
nes, fehlertolerantes Umfeld zu schaffen. Nur so kann das
notwendige Erfahrungswissen wachsen und reifen.
Foto: John Lund/Blend Images / Corbis
