personal- und organisationsentwicklung
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wirtschaft + weiterbildung
06_2016
dungsberufen vermittelt werden können,
wird im Herbst 2016 eröffnet. Bei den Ak-
tionen wie „Girls‘ Day“ und „Technik für
Kinder“ werden Schüler bei der Berufs
orientierung unterstützt.
„Dienstleistung Großunternehmen“:
Motel One
Ein bemerkenswertes Beispiel für her-
vorragendes Bildungsmanagement ist
die „One University“ der Motel One
Group. Sie gew den Preis in der Katego-
rie „Dienstleistung Großunternehmen“.
Alle Mitarbeiter europaweit nehmen an
den maßgeschneiderten Schulungs- und
Studienprogrammen der „One Univer-
sity“ teil. Sie soll jedem die Möglichkeit
bieten, eine hochwertige und ganzheitli-
che Aus- oder Weiterbildung zu erhalten.
Dafür wurde gemeinsam mit der staatlich
anerkannten privaten Hochschule IUBH
School of Business & Management in Bad
Honnef ein komplettes Programm konzi-
piert aus drei Säulen: der „One Experts
Ausbildung“, der akademischen Ausbil-
dung und internen Coachings.
Für die Weiterbildung zum „One Expert“
erhält jeder Mitarbeiter zu Beginn seiner
Tätigkeit einen „One Training Plan“, der
individuell auf seine Position abgestimmt
ist. Außerdem sind die Trainings modular
in Levels gestaltet, um verschiedene Kar-
rierewege zu ermöglichen. Ab dem drit-
ten Jahr bei Motel One können die Mitar-
beiter über die akademische Säule eigens
entwickelte und zertifizierte Studienkurse
besuchen, die auf ein späteres Studium
angerechnet werden können. Außerdem
gibt es den speziell für Motel One akkre-
ditierten Dual-Studiengang Tourismus-
wirtschaft, der international anerkannt
ist. Den praktischen Teil der dualen Aus-
bildung absolvieren die Studenten an Mo-
tel-One-Standorten in ganz Deutschland.
Für die dritte Säule, interne Coachings,
werden alle Abteilungsleiter und Mana-
ger an der „One University“ zu internen
Coachs ausgebildet. Denn sie sollen ihre
Mitarbeiter dabei unterstützen können,
die Inhalte aus den Trainings nachzuar-
beiten, um die Nachhaltigkeit des Weiter-
bildungskonzepts sicherzustellen.
„Produktion Großunternehmen“:
Areva
Wie bereits im Vorjahr konnte sich auch
diesmal die deutsche Regionalgesellschaft
des französischen Kernenergiekonzerns
Areva, die Areva GmbH, in der Katego-
rie „Produktion Großunternehmen“ als
Gewinner durchsetzen. Änderungen am
Energiemarkt führen zu einer Verlagerung
der Produktionsschwerpunkte, einer Kon-
zentration der Arbeitsprozesse und damit
auch zu einer höheren Komplexität der
Aufgaben. Die 5.400 Mitarbeiter und
Führungskräfte müssen daher sowohl
vorhandene Kompetenzen anpassen und
neue erwerben als auch mit wechselnden
Arbeitsinhalten zurechtkommen. Diese
Situation nutzt das Unternehmen aktiv
als Entwicklungs- und Lernchance – un-
ternehmerisch wie individuell. Um die
vier Karrierepfade „Führung“, „Projekt“,
„Experte“ und „Advisor“ zu unterstüt-
zen und immer ausreichend Talente für
die Nachfolgeplanung zu identifizieren,
werden die Mitarbeiter auf Grundlage
von strategisch abgeleiteten Job-Fami-
lien und operativ validierten kritischen
Funktionen konsequent qualifiziert und
gefördert. Aktivitäten wie das Qualifizie-
rungsprogramm „Move“ zur Förderung
cross-funktionaler Flexibilität und Mobili-
tät oder das Integrationsprogramm „TAC“
(Train – Act – Change) unterstreichen die
Rolle der Personalentwicklung.
Führungskräfte sollten gerade bei star-
ken Veränderungen ein gewisses Maß an
Kontinuität sicherstellen und damit stabi-
lisierend wirken. Daher wurde das Areva-
Kompetenz-Modell „Manager@Areva“
für die Transformation angepasst: Die
Führungskraft sorgt durch Vorbild, klare
Kommunikation und ihre persönliche An-
wesenheit für eine inhaltliche Stimmig-
keit, auch in schwierigen Zeiten. Areva
punktete bei der Jury außerdem mit dem
„Manager Cycle“: Der integrierte Prozess
vernetzt die Zielvereinbarung und das
Entwicklungsgespräch mit den Prozes-
sen Karriere- und Nachfolgeplanung. Um
den Mehrwert von Bildung und Kompe-
tenzentwicklung für den Unternehmens-
erfolg sichtbar zu machen, erfasst und
kommuniziert die Personalentwicklung
den „ROCD“ (Return On Competence
Development), also den Return on Invest
durch die Kompetenzentwicklung.
Innovationspreis:
Lamilux
Als reguläre fünfte Kategorie vergeben die
Initiatoren des „Deutschen Bildungsprei-
ses“ jedes Jahr einen Innovationspreis,
mit dem sie herausragende Ansätze oder
Bildungsprojekte ehren. Um unter der
Vielzahl der eingereichten Projekte den
Expertenbeirat überzeugen zu können,
müssen die eingereichten Themen inhalt-
lich neu und professionell umgesetzt sein
sowie einen nachweisbaren Beitrag zum
Unternehmenserfolg leisten. „Die Pro-
jekte sollen zudem andere Unternehmen
dazu anregen, ausgetretene Pfade zu ver-
lassen“, erklärt Jörg Schemat, Tüv-Süd-
Akademie-Geschäftsführer, die Kriterien.
In diesem Jahr erhielt das Familienun-
ternehmen Lamilux mit dem Projekt
„Education for Excellence“ den Innova-
tionspreis. Der Hersteller von Tageslicht-
systemen und faserverstärkten Kunststof-
fen mit 800 Beschäftigten hat damit ein
einzigartiges Ausbildungskonzept entwi-
ckelt. Zusätzlich zur klassischen Berufs-
ausbildung werden durch ehrenamtliche
Tätigkeiten und soziales Engagement
die Sozial- und Selbstkompetenzen der
Auszubildenden gefördert. „Mit unserem
Konzept stärken wir jene Kompetenzen,
die für eigenverantwortliches Handeln
notwendig sind“, erklärt Lamilux-Ge-
schäftsführerin Dorothee Strunz. „Wir
R
Info.
Ab 1. Juni 2016 haben Unter-
nehmen und Organisationen wie-
der die Chance, ihr Bildungs- und
Talent Management auf den Prüf-
stand zu stellen. Bis zum 31. Okto-
ber können sich alle Interessierten
in den fünf Preiskategorien für den
„Deutschen Bildungspreis 2017“
bewerben. Die 15 Besten erhalten
ein kostenloses Audit im Bildungs-
und Talent Management.
Weitere Informationen zum „Deut-
schen Bildungspreis“ sowie die
Möglichkeit zur Anmeldung für die
2017er Runde finden Sie unter
„Bildungspreis“:
Bewerbungen 2017
