personal- und organisationsentwicklung
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wirtschaft + weiterbildung
06_2016
sache ist, der man sich stellen muss. Kon-
kret sollten Führungskräfte insbesondere
folgende Denkanstöße beachten, wenn
sie ihre Change-Kommunikation verbes-
sern wollen.
1 Change verunsichert
Menschen sind Gewohnheitstiere. Das
hießt, sie lieben ein (scheinbar) stabiles
Umfeld, denn dieses vermittelt ihnen
das Gefühl von Sicherheit. Dasselbe gilt
für Gewohnheiten und Routinen, denn
sie helfen ihnen, die Herausforderungen
im (Berufs-)Alltag zu meistern. Entspre-
chend verunsichert reagieren sie, wenn
plötzlich etwas, das ihnen bisher selbst-
verständlich erschien, auf dem Prüfstand
steht.
Das bedeutet für die Führungskommu-
nikation: Suchen Sie, gerade wenn grö-
ßere Veränderungen anstehen oder an-
gedacht sind, sehr intensiv das Gespräch
mit Ihren Mitarbeitern – um ihnen den
erforderlichen Halt und die nötige Orien-
tierung zu geben. Sprechen Sie mit ihnen
immer wieder über den Sinn und Zweck
des angestrebten Changes – also darüber,
wozu er nötig ist. Fokussieren Sie hier-
bei aber auf das Wesentliche, sodass Ihre
Botschaften knapp und klar sind. Verlie-
ren Sie sich nicht in Details. Erarbeiten
Sie mit Ihren Mitarbeitern zudem, welche
Chancen in der Veränderung liegen; des
Weiteren, was mittelfristig oder langfristig
geschieht, wenn nichts geschieht – also
alles beim Alten bleibt.
Arbeiten Sie mit ihnen zudem heraus,
wie viele Herausforderungen sie als Per-
son und Organisation in der Vergangen-
heit bereits gemeistert haben. Vermit-
teln Sie ihnen so die Zuversicht: „Wir
schaffen das, wenn ...“. Reden Sie in den
Change-Gesprächen mit ihren Mitarbei-
tern möglichst so, wie Ihnen der „Schna-
bel gewachsen ist“. Vermeiden Sie also
einen technokratischen oder betriebs-
wirtschaftlichen Jargon, damit Sie Ihre
Mitarbeiter auch emotional erreichen.
Nutzen Sie zudem für Ihre Erläuterungen
sprachliche Bilder und Beispiele aus dem
Lebens- und Arbeitsalltag der Teilnehmer,
statt sich hinter Zahlen zu verstecken.
Zum Beispiel: „Wie war das damals, als
wir die neue EDV einführten? Da dachten
wir auch alle zunächst, dass ... ! Doch
dann stellten wir etwas fest und waren
ganz überrrascht ...“
2 Change erfordert ein
klares Zukunftsbild
Wenn Menschen ein klares Ziel vor
Augen haben und etwas wirklich wollen,
dann können sie ungeahnte Energien ent-
falten. Dann nehmen sie häufig auch Ri-
siken und Unsicherheiten in Kauf, die sie
ansonsten scheuen würden.
Das bedeutet für die Führungskommuni-
kation: Sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitar-
beiter verstehen, was nach dem Change
anders sein soll als heute – damit Ihre
Mitarbeiter wissen, wohin die Reise geht.
Denn nichts verunsichert Menschen so
sehr, wie wenn sie nicht wissen, was auf
sie zukommt. Dann beginnt die Gerüch-
teküche zu brodeln und Bedenken verfes-
tigen sich zu Widerständen. Sprechen Sie
mit den Mitarbeitern auch darüber, wel-
che Risiken auf dem Weg zum Ziel lauern
und was Sie von ihnen auf demWeg dort-
hin erwarten. Denn dann können sie sich
Spätestens seit Charles Darwin (1809–
1882), dem berühmten britischen Natur-
forscher, wissen wir: Veränderung ist ein
essenzieller Bestandteil des Lebens auf
diesem Planeten. Das gilt nicht nur für
Lebewesen, sondern auch für soziale Sys-
teme. Auch sie überleben auf Dauer nur,
wenn sie sich verändern beziehungsweise
sich ihrem sich verändernden Umfeld an-
passen. Für die Führungskommunikation
bedeutet das ganz allgemein, dass Mana-
ger auch losgelöst von Change-Projekten
das Gespräch mit ihren Mitarbeitern über
das Thema Veränderung suchen sollten.
Es gilt zum Beispiel immer wieder darauf
hinzuweisen, dass sich die Bedürfnisse
der Kunden meist schleichend, also in
der Alltagsarbeit kaum wahrnehmbar,
wandeln. Nur so entsteht mit der Zeit das
Bewusstsein, dass Veränderung eine Tat-
Change-Kommunikation
FÜHRUNGSPRAXIS.
In Change-Projekten sind Führungskräfte unter anderem als
Wegweiser und Ermutiger ihrer Mitarbeiter gefragt. Das stellt besondere Anforderungen an
ihr Kommunikationsverhalten. Unser Experte hat einige Hinweise zusammengestellt, was
Führungskräfte beachten sollten, wenn sie in Change-Projekten mit ihren Mitarbeitern
wirkungsvoll kommunizieren wollen.
Michael Schwartz,
Diplom-Physiker,
leitet das Insti-
tut für integrale
Lebens -
und
Arbeitspraxis (Ilea) in Esslingen bei
Stuttgart, das unter anderem mit dem
Steinbeis-Transferzentrum PVM in
Reutlingen eine Changemanagement-
Kompaktausbildung für die Mitarbei-
ter von Unternehmen anbietet.
Institut für integrale Lebens- und
Arbeitspraxis Ilea
Rüdernerstr. 9, 73733 Esslingen
Tel. 0711 3513728
AUTOR
