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wirtschaft + weiterbildung
06_2016
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hierauf einstellen. Und: Entwerfen Sie
mit Ihren Mitarbeitern ein Zukunfts- oder
Zielbild – also eine klare Vision, wie ihr
Arbeitsalltag, ihre Arbeitssituation sein
wird, wenn die angestrebte Veränderung
realisiert ist. Fordern Sie Ihre Mitarbeiter
auf, sich bildhaft vorzustellen, wie dann
zum Beispiel die Zusammenarbeit aus-
sieht. Und was wird dann ihre Rolle sein?
Und was tun sie dann, wenn ein Kunde
anruft? Achten Sie beim Formulieren der
Vision darauf, dass diese positiv formu-
liert ist – also keine Aussagen enthält wie
„Dann hat nicht mehr jeder einen eige-
nen Arbeitsbereich“, sondern: „Dann ar-
beiten wir stärker im Team“. Außerdem
keine Konjunktive – also keine Aussagen
wie „Dann müssten wir uns in neue PC-
Programme einarbeiten“, sondern: „Dann
arbeiten wir außer mit Word mit weiteren
PC-Programmen.“
3 Change braucht einen
Rahmen
Eine zentrale Herausforderung bei
Change-Prozessen ist es, sicherzustellen,
dass alle Beteiligten in die richtige Rich-
tung marschieren und die hierfür nötigen
Informationen haben.
Das bedeutet für die Führungskommu-
nikation: Verständigen Sie sich mit Ihren
Kollegen im Führungskreis auf einen
Plan, wie das angestrebte Ziel erreicht
werden soll – inklusive Meilensteinen,
die es auf dem Weg zum großen Ziel zu
erreichen gilt. Erstellen Sie außerdem mit
ihnen ein Kommunikationskonzept, aus
dem unter anderem hervorgeht:
• Wie begründen wir die Notwendigkeit
des Changes?
• Wann geben wir im Prozessverlauf den
Mitarbeitern welche Informationen und
wie?
Denn es verunsichert Ihre Mitarbeiter,
wenn sie zum Beispiel von ihren Kolle-
gen aus der Nachbarabteilung erfahren,
dass deren Chef andere Projektziele als
Sie verkündet hat. Oder dass dieser sei-
nen Mitarbeitern Infos gab, von denen Sie
glaubten, Sie könnten diese Ihren Mitar-
beitern noch nicht geben – zum Beispiel,
weil diese noch unter Vorbehalt stehen.
Dann beginnen Ihre Mitarbeiter an Ihrer
Integrität und Glaubwürdigkeit zu zwei-
feln.
Geben Sie Ihren Mitarbeitern zudem,
selbst wenn sie Sie noch so sehr bedrän-
gen, keine Versprechen, von denen Sie
nicht 100-prozentig wissen, dass Sie sie
einhalten können – wie zum Beispiel,
dass sich an ihren Arbeitsinhalten nichts
ändert. Sagen Sie den Mitarbeiter klipp
und klar: „Das weiß ich noch nicht, Das
kann ich Ihnen jetzt noch nicht sagen.
Doch wenn ich es weiß, dann werde ich
sofort ...“ Sonst setzen Sie ebenfalls Ihre
Glaubwürdigkeit aufs Spiel.
4 Change ist nur bedingt
planbar
Changeprozesse in Unternehmen sind
nur bedingt planbar, denn Veränderungen
in einem Bereich haben meist Auswir-
kungen auf viele andere Bereiche. Zudem
haben zum Beispiel strukturelle und tech-
nologische Veränderungen in der Regel
auch Auswirkungen auf die Arbeitsin-
halte und -beziehungen der Mitarbeiter.
Und diese erfordern wiederum häufig
Einstellungs- und Verhaltensveränderun-
gen von ihnen. Hinzu kommt bei größe-
ren Change-Projekten: Im Projektverlauf
ändern sich oft die Rahmenbedingungen,
weshalb neben dem Vorgehen manchmal
sogar die Projektziele auf den Prüfstand
gestellt werden müssen.
Das bedeutet für die Führungskommu-
nikation: Machen Sie Ihren Mitarbeitern
klar, dass die Projektplanung eine vorläu-
fige ist. Verdeutlichen Sie ihnen zudem
an Praxisbeispielen die zahlreichen
Wechselwirkungen, die beispielsweise
zu beachten sind, wenn ein Unterneh-
men entscheidet: Wir organisieren das
Bearbeiten der Aufträge oder Anträge
neu. Sonst besteht die Gefahr, dass Ihre
Mitarbeiter, wenn Sie eine Kurskorrektur
vornehmen, sagen: „Vor vier Wochen hat
unser Chef noch verkündet, dass ... und
heute verkündet er, dass ...“ Das schmä-
lert Ihre Vertrauensbasis. Achten Sie beim
Beschreiben der Wechselwirkungen je-
doch darauf, sich nicht zu sehr in tech-
nischen Details zu verlieren und diese
möglichst zu visualisieren. Sonst ist die
Gefahr groß, dass Sie bei Ihren Mitarbei-
tern Verwirrung erzeugen.
5 Change braucht immer
seine Zeit
Menschen vollziehen Einstellungs- und
Verhaltensänderungen selten von heute
auf morgen. Sie brauchen ihre Zeit. Unter
anderem, weil sie beim Ausprobieren
neuer Verhaltensmuster meist die Er-
fahrung sammeln: So wie wir es bisher
gemacht haben, ging es einfacher oder
schneller. Deshalb fallen sie oft rasch in
ihre alten Verhaltensmuster zurück, so
lange sie noch keine Routine in der neuen
Art, Aufgaben zu lösen oder anzugehen,
entwickelt haben.
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