personal- und organisationsentwicklung
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wirtschaft + weiterbildung
01_2016
all diese Informationen zu jeder Zeit be-
obachten und entsprechend agieren. So
wurden Maßnahmen möglich gemacht
und koordiniert, Menschen wiedergefun-
den, Lebensmittel geliefert und ärztliche
Versorgung sichergestellt. Konkrete Zah-
len, die den Erfolg der Mission 4636 in
geretteten Menschen festmachen, lassen
sich schwerlich finden. Innerhalb und au-
ßerhalb aller beteiligten Organisationen
ist der Erfolg jedoch unbestritten.
Was waren die Erfolgszutaten fur die Mis-
sion? Zunächst muss man festhalten, dass
es innerhalb des Gesamtprojekts meh-
rere Initiativen gab. Sie alle finanzierten
sich uber Crowdsourcing, es gab keine
zentrale Steuerung oder Koordination.
Die einzelnen Gruppen, die sich fur ein-
zelne Aufgaben zusammenfanden, waren
hoch spezialisiert und stark miteinander
verbunden. Die Beteiligten verfugten
ihrerseits uber jede Menge schwacher
Bindungen, auf die sie bei Bedarf zugrei-
fen konnten, um fehlendes Know-how
auszugleichen. Die Mission machte aus
schwachen sehr schnell starke Bindun-
gen. Es entstand schon nach kurzer Zeit
Vertrauen, auch weil es keine formelle
Autorität gab, die die Freiwilligen rekru-
tierte. Wer sich anschloss, konnte seine
Fähigkeiten, sein Wissen und seine Bin-
dungen einbringen und so zum Gelingen
beitragen. (Mehr zum Thema „starke und
schwache Bindungen in sozialen Netz-
werken“ lesen Sie in dem Kasten auf der
linken Seite.)
Überblick: wesentliche
Komplexitätsfacetten
Fuhrungskräfte wie Robert Munro leb-
ten vor, was fur den Erfolg der Mission
4636 notwendig war: durchhalten und
bei Schwierigkeiten nicht aufgeben. Sie
verstanden es, positives Verhalten und
Handeln zu verstärken, und koppelten
Erfolge (und Misserfolge) schnell und di-
rekt zuruck. So war fur jeden deutlich,
dass er einen Anteil an der Mission hatte,
und zwar einen bedeutenden. Werfen
wir auch fur dieses Beispiel einen kurzen
Blick auf einige der wesentlichen Komple-
xitätsfacetten.
•
Selbstorganisation:
Es gab keine zen
trale Stelle und auch keinen „Helden“,
der die Mission 4636 konzipiert, ge-
plant und umgesetzt hatte. An ver-
schiedenen Stellen starteten mehrere
Initiativen zeitgleich und zunächst un-
abhängig voneinander. Erst im Laufe
der Zeit entstand durch die Vernetzung
von Menschen, Initiativen und Orga-
nisationen die eine Mission. Es gab
Fuhrungskräfte und Initiatoren, die
Entscheidungen getroffen und Maß-
nahmen angestoßen haben. Sie taten
das ohne die Absicht, etwas zu kontrol-
lieren oder zu steuern.
•
Vielzahl der Faktoren:
Das System Mis-
sion 4636 bestand aus unzähligen In-
itiativen und Menschen inner- und
außerhalb Haitis – die Bevölkerung,
die Rettungsdienste, Krankenhäuser,
Wasserversorger, die Studentengruppe
in Boston, die NGOs und so weiter. Sie
alle standen in (mehr oder weniger)
intensivem Austausch miteinander,
und das vor dem Hintergrund einer
Naturkatastrophe, die das Umfeld „de-
finierte“.
•
Unvorhersagbarkeit:
Eine Naturkatas
trophe wie das Erdbeben in Haiti, ist
schon nicht mehr komplex, sondern
chaotisch. Die Mission 4636 wurde
davon stark beeinflusst, denn die ge-
samte Situation war intransparent und
nicht vorhersagbar. Auch die Mission
konnte man nicht voraussagen, denn
sie entstand selbstorganisiert aus diver-
sen Einzelinitiativen. Das „Muster“ der
Mission zeigte sich erst uber den zeitli-
chen Verlauf.
•
Varietät:
Im Laufe weniger Tage stieg
die Komplexität der Mission deutlich
an – und zwar nicht, weil jede Menge
Menschen dazukamen, die alle das
Gleiche taten. Die Komplexität stieg,
weil diese Menschen mit den entspre-
chenden Fähigkeiten und Kompetenzen
auf die entstehenden Anforderungen
reagierten. Es gab auch keine Zentrale,
die Rollen und Aufgaben verteilte. Das
System organisierte sich selbst.
•
Feedback:
Viele der involvierten
Fuhrungskräfte beherrschten bereits
das Ruckkoppeln relevanter Informatio-
nen an die Mitarbeiter und die anderen
Beteiligten. In Haiti spielten jedoch alle
Beteiligten Feedback an Kollegen und
Vorgesetzte zuruck, egal ob es sich um
Erfolgsmeldungen, Misserfolge, neue
Anforderungen, technische Rahmenbe-
dingungen, Probleme oder Fehler han-
delte.
•
Restriktionen:
Eine Restriktion, die die
Bevölkerung Haitis „mitbrachte“, war
R
Info.
Eine Bindung zwischen Men-
schen entsteht uber die gemein-
sam verbrachte Zeit, emotionale
Nähe und gegenseitige Gefallen/
Dienstleistungen. Danach lassen
sich Bindungen in stark, schwach
und nicht vorhanden unterschei-
den. Fur gut funktionierende Netz-
werke sind sowohl starke als auch
schwache Bindungen notwendig.
Menschen, die sich gut kennen,
haben normalerweise eine starke
Bindung. Sie neigen als Gruppe
aber manchmal dazu, sich gegen
die „Umwelt“ abzuschotten. Die
schwachen Bindungen machen
einen Informationsaustausch
schnell wieder möglich und bringen
mitunter die aktuell fehlenden Res-
sourcen und Kompetenzen ein.
Bindungen in
sozialen Netzwerken
Stephanie
Borgert
ist systemischer
Business- Coach
und mit ihrem
Unternehmen „Denk-System“ auf
Coaching, Training und Beratung für
komplexe Projekte und Veränderungs-
prozesse spezialisiert. Ihr Anliegen
ist es, mit ihren Kunden konkret „an
der Umsetzung“ zu arbeiten, nicht nur
in der Theorie. Neben diversen Arti-
keln veröffentlichte sie zwei Bücher:
„Holistisches Projektmanagement:
Vom Umgang mit Menschen, Syste-
men und Veränderung“ und „Resilienz
im Projektmanagement“.
Stephanie Borgert
Lange Kuhle 43, 48163 Münster
Tel. 02501 924396
AUTORIN
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