wirtschaft + weiterbildung
01_2016
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Umgang mit Komplexität: Was sollten Sie lassen?
Erfolge mit Methoden begrunden:
Wir mussen aufhören,
den Erfolg nachträglich mit tollen Werkzeugen und syste-
matischem Controlling zu erklären. Weder das eine noch
das andere sind in komplexen Situationen die singulären
Erfolgskomponenten. Unsere Bereitschaft, Tools und
Methoden zu verändern, um besser zu werden, ist meis-
tens groß. Was wir jedoch brauchen, ist die Bereitschaft,
die eigene Managementphilosophie infrage zu stellen.
Das System als Ausrede benutzen:
Der Begriff „System“
ist fast so populär wie „Komplexität“. Treten Probleme auf,
sagen viele gerne: „Es ist das System“. Diese Einstellung
fuhrt eher zu Nichtstun und Erstarrung als zu Lösungen.
Um das zu ändern, mussen wir uns eines klarmachen: Der
Gegensatz von „System“ und „Wir“ existiert nicht. Wir sind
immer ein Teil des Systems. Wir werden daruber beein-
flusst und beeinflussen es unsererseits. Wir mussen auf-
hören, die Verantwortung abzuschieben, und uns unserer
Möglichkeiten bewusst werden.
Nur linear denken:
Die Zukunft als Fortschreibung der Ver-
gangenheit zu betrachten, ist in komplexen Kontexten kein
adäquater Umgang mit Zeit. Gerne ubernehmen wir bei der
Planung Annahmen aus der Vergangenheit und erweitern
diese um wenige ergänzende Hypothesen uber die Zukunft.
Das ist in Ordnung fur einfache und komplizierte Systeme.
In komplexen Systemen muss Management jedoch in der
Gegenwart stattfinden. In vielen kurzen Zyklen werden Ent-
scheidungen getroffen, uberpruft, revidiert und korrigiert.
Die Welt in harte und weiche Faktoren unterteilen:
Die
Unterscheidung von Hard und Soft Facts ist uberholt. In den
meisten Organisationen werden damit zwei grundlegend
verschiedene Herangehensweisen definiert und bilden die
beiden Säulen des Managements. Bei jeder Veränderung
werden sie separat betrachtet. Die „harte“ Vorgehensweise
wird gewählt bei Strategiearbeiten oder Anforderungsma-
nagement. Geboren aus der Idee, dass Veränderungen an
den Strukturen und Prozessen den gewunschten Erfolg lie-
fern, sind das Ergebnis der Bemuhungen meist auch genau
solche Prozess- und Strukturveränderungen. Nur der Erfolg
bleibt oft aus. Sollen Beziehungen zwischen den Menschen
verbessert oder Emotionen „gemanagt“ werden, setzen wir
auf die „weiche“ Vorgehensweise. Viel zu oft läuft das auf
reine Wohlfuhlmaßnahmen hinaus. Das verhindert Koope-
ration und Diskurs ebenso wie der „harte“ Ansatz. Beide
Herangehensweisen in Reinkultur sind nicht zielfuhrend.
Die Planung fur das Maß aller Dinge halten:
Wir mussen
auf den Anspruch einer langfristigen Plan- oder Vorherseh-
Dos and Don‘ts I.
Ursache und Wirkung verwechseln, in blinden Aktionismus verfallen: Diese und
andere Denk- und Handlungsweisen sollten Sie beim Umgang mit Komplexität tunlichst vermeiden.
barkeit der Zukunft verzichten. Naturlich gibt es Termine,
aber keinen linearen, vorab planbaren, geraden Weg dort-
hin. Die Planungszyklen in komplexen Systemen sind kurz
und iterativ. Nur so kann auf sich verändernde Bedingun-
gen flexibel reagiert werden. Gleichzeitig mussen wir uben,
in längeren Horizonten zu denken, wenn wir Szenarien der
möglichen Zukunft entwerfen. Kleine Handlungen heute
zeigen ihre mitunter große Wirkung erst ubermorgen.
Menschen auf egoistische Einzelziele dressieren:
Die-
ses Verhalten treibt uns nur in die Komplexitätsfalle. Ich
kenne kaum eine Organisation, die heute ohne Kennzah-
len, Scorecards und Incentivierung von »Sollgrößenerrei-
chung« arbeitet. Das fuhrt dazu, dass die Verantwortlichen
sich auf genau diese Einzelaspekte fokussieren, um ihre
ganz persönlichen Ziele zu erreichen. Das Ergebnis ist
ein ausgeprägtes Silodenken und -handeln. In komplexen
Situationen brauchen wir jedoch Kooperation und oft auch
Improvisation.
Das Problemmit dem Symptom gleichsetzen:
Wir mussen
erkennen, dass Problem und Symptom zwei Paar Schuhe
sind. Abteilung A und B reden so wenig wie möglich mitein-
ander. Das Vertriebsteam erreicht die Quartalszahlen nicht,
obwohl der Markt bereit ist. Diese Beispiele stehen stellver-
tretend fur all die Anlässe, bei denen wir fälschlicherweise
Symptom und Problem beziehungsweise Ursache gleich-
setzen. Wir mussen aufhören, Symptome zu „reparieren“,
und anfangen, ganzheitlich auf das System zu schauen.
Blinden Aktionismus starten:
Wenn blinder Aktionismus
zum Erfolg fuhrt, ist es meistens reines Gluck. Manager,
die in der Komplexitätsfalle stecken, verfallen gerne in Akti-
onismus. Wir halten es schwer aus, „untätig“ zu bleiben, vor
allem, wenn es um uns herum turbulent wird. Was wir dann
eigentlich brauchen, sind Einsichten. Wir mussen das Sys-
tem verstehen lernen, es beobachten, Muster entdecken.
Dann fußen Entscheidungen uber die nächsten Schritte auf
einer soliden Grundlage.
Das Bild vom Helden beschwören:
Wir mussen den Glau-
ben an die „Great Man Theory“ aufgeben. Viel zu oft redu-
zieren wir Erfolg auf eine Ursache – die Fuhrungskraft/den
Manager. Wir glauben auch gerne, dass die Eigenschaften
dieser Fuhrungskraft angeboren sind. In komplexen Kon-
texten ist die Fuhrungskraft jedoch nicht „die eine“ Stell-
schraube des Systems. Sie ist ein Teil des Systems. Ihre
Eigenschaften als Grunde fur Erfolg und Misserfolg zu
benennen, ist genauso falsch, wie es linear ist.
Stephanie Borgert
